观点
多家独角兽估值下调，创业者或将面临 Down Round 融资
简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
近日，摩根士丹利旗下的基金调减多家独角兽估值的新闻，引发了业界关注。简法帮提醒各位创业者：在估值调减的融资大环境下，如果创始人还要继续融资，可能很快就会面临 Down Round 的问题了。那么，什么是 Down Round 呢？Down Round 融资对于创始人有什么影响呢？简法帮将为您详细分析。
跌倒的独角兽
据报道，2016年2月26日，摩根士丹利旗下一只基金针对其持有的印度电商公司 Flipkart 的股票下调了估值，下调幅度达到 27%。
Flipkart 是一家独角兽公司，在 2015年5月 的最近一轮融资中估值 150 亿美金，投资人名单中包括老虎基金、Naspers（腾讯单一最大股东）、DST、新加坡政府投资公司和摩根士丹利等赫赫有名的投资人。摩根士丹利的估值调减意味着这家公司的市值已经下降到 110 亿美金。
摩根士丹利旗下这只基金名字叫 Morgan Stanley Institutional Fund Trust Mid Cap Growth Portfolio，这只基金调减估值的还不止这一家独角兽。一家名为 Palantir Technologies 的大数据公司的估值也遭调减，此前该公司估值超过 200 亿美金，摩根士丹利对其估值调减幅度相当于 32%。Dropbox 也是同样被调减估值的独角兽，调减幅度达到 25%。
以上信息来自于该基金的官方申报公开披露的文件中。事实上是，敏锐的硅谷投资人在 2015年 已经开始为估值调减做准备工作了。
何为 Down Round 融资？
在估值调减的融资大环境下，如果创业者还要继续融资，可能很快就会面临 Down Round 的问题了。所谓 Down Round，是指投资人在该轮融资中购买公司股票的价格，低于对上一次融资投资人支付价格的情况，也就是说新一轮融资对公司的估值低于公司之前的估值。如果创始人还不熟悉这个词汇，建议将这篇文章多阅读几遍。
举个简化的例子：甲公司 2015年A 轮融资 100 万美金，估值 500 万美金，投资人拿到公司 20%的股份，创始人的股份为剩余 80%。假设甲公司在融资后遇到了各种问题（自身问题或者市场环境问题），公司的估值从 500 万美金下降到了 400 万美金；如果公司以该估值进行 B 轮 100 万美金融资，B 轮投资人拿到公司 20%的股份，在不考虑 A 轮投资人反稀释保护条款的前提下，创始人的股份将从 80%下降到 64%。
但是，专业的投资人往往都会要求反稀释条款，也就是说，甲公司的 A 轮投资人如果是 VC 基金，那么很可能在投资协议中已经约定了反稀释保护机制。反稀释保护机制，简单理解就是公司需要向权利人发新股补偿公司估值下降带来的损失，也就意味着创始人等不享受反稀释保护的股东会被进一步稀释股权。
反稀释保护机制常见的有如下两种类型：
加权平均计算法：加权平均计算法又分广义的和狭义的加权平均计算法两种，前者更有利于保护创始人利益，具体区别不在此展开。总之，加权平均计算法的反稀释保护，会让创始人的股份进一步下降。
完全棘轮法：这种保护机制会让 A 轮投资人的融资价格自动下降到与 B 轮融资相同的融资价格，这就意味着创始人股份比例与加权平均计算法相比会进一步下降。
需要提醒创始人的是，反稀释保护的股权调整通常由专业财务顾问和融资律师使用 Excel 表来计算，尤其是加权平均计算法的情形或者存在多轮 Down Rounds 的情形对于非专业人士来说基本很难吃透。笔者几年前在帮助客户依据加权平均计算法调整 Cap table 时，当进行到两轮 Down Rounds 后，就暗下决心下辈子决不做融资律师，做融资律师也不再做 Down Rounds 的融资了。
简而言之，融资过程中在确定反稀释保护机制时，投资人会更倾向于完全棘轮法，而加权平均计算法则更有利于创始人团队。
Down Rounds 会大范围发生吗？
摩根士丹利旗下基金调减多家独角兽估值，将会是创业企业股权融资市场的黑天鹅吗？创业企业估值下降会在硅谷大面积发生吗？会影响到中关村创业大街和中国其他创业中心吗？对于这些疑问，简法帮实在没有能力判断，但如果创业企业估值真的大范围下降，相关的创业者要继续融资时，就不得不面临 Down Rounds 的问题。
2008年 美国次贷危机前夕，法国 BNP Paribas 银行中止了受美国次贷问题（当时还不到危机阶段）影响的三家投资基金的提款，因为银行无法对相关次贷产品确定合理价格，其理由是相关市场 “完全丧失了流动性”。这一看似无关大局的举动，一下子加剧了市场关于次贷以及与美国房地产有关的抵押产品的不确定性，市场紧张情绪很快转变为恐慌。贝尔斯登、雷曼兄弟以及其他美国投行如一个个多米诺骨牌般倒下，不仅金融和保险机构，就连包括汽车公司在内的传统行业都岌岌可危。
那么，摩根士丹利旗下基金投资的几家独角兽会是创业企业 Down Rounds 的导火索，或者成为估值下降的第一张多米诺骨牌吗？没人能够预测，只有时间能够证明。
Down Rounds 的成功可能性更小
恶化的融资环境会使得创业企业融资更加困难，即使已经获得过一轮或几轮投资的创业企业进行 Down Rounds 融资，往往也不例外。通过现有投资人股东继续融资的成功几率也会下降，因为投资人面临估值下降的投资损失，有限的资金还将在需要后续融资的已投资企业中谨慎选择是否继续投，以及投哪家的问题。
与房地产市场买涨不买跌的情绪一样，投资人通常将这种下行环境下的出手投资称之为 “徒手接坠剑”。为了形象解释摩根大通收购贝尔斯登每股 2 美金的超低收购价格，Jamie Dimon（摩根大通 CEO）构思了一个形象的比喻：“买一栋房子与买一栋正在着火的房子是不一样的。”
较大幅度的降低估值进行 Down Round 融资，对现有投资人影响很大，英文术语叫 “haircuts”，直译为 “剃头”，类似于让在先投资人 “割肉”，确认估值下降，也就是投资损失。新的投资人可能也不愿意趟这个浑水，因为过于激进地压价可能得罪投资人同行（公司在先投资人），与其做 Down Round 的接盘侠，可能还不如直接找其他类似公司去投资。此外，新的投资人如果不分出较大的期权池，也可能会担心创始人和高管股份被过分稀释，因而导致创始人失去控制权和持续投入的激情。
即使 Down Round 融资的投资人有意投资，投资人往往也会基于公司状况来要求比较苛刻的条件。除了较低的估值，新投资人可能会要求压缩在先投资人的权利，甚至会要求公司在战略和管理层上做出重大调整。新旧投资人和公司创始股东三方的磋商可能将非常艰难，同时还要考虑 Down Round 融资可能会对员工士气产生很大的负面影响，需要防范核心员工跳槽。
Down Rounds 的其他常见法律问题
除了前文提起的反稀释保护之外，Down Rounds 还可能会涉及以下最常见的法律问题：
清算优先权：该权利就是给予权利人优先于其他公司股东收回初始投资的权利，看约定的倍数。例如：约定清算优先权范围是投资额的 1 倍、1.5 倍、2 倍或 3 倍等等，意思就是公司清算（例如：被并购或破产）所得至少超过优先权约定的倍数之后，包括其他股东才能有权参加分配。更加复杂的情形是，投资人还可能约定在享受清算优先权收回投资本金约定倍数之后，继续按照股权比例分配剩余财产，Down Rounds 融资还要确定各轮投资人之间的优先顺序和优先权倍数。对于创始人来说，清算优先权倍数当然是越低越好。
强售权：这种权利允许权利人在约定条件下强行要求其他股东共同出售公司，这项权利跟清算优先权结合起来，会构成非常有威慑力的投资人保护机制，因为持有强售权的投资人可能在可理想回收优先倍数时就愿意强制出售，而其他投资人和股东则可能所剩无几或两手空空。
分期投资：这就意味着投资人按照约定的时间表或条件分几期投资，约定条件没有满足时，投资人可能会拒绝继续投入。投资人的后路就意味着创业企业融资无法足额到位的风险，但在 Down Rounds 融资时很可能会遇到这种情况，需要仔细衡量。
看到这里，创始人很可能已忍无可忍了，这不是趁火打劫的资本家吗？其实，换一个角度来看，VC 保护资金安全的做法是可以理解的，投资创业企业的高风险性就需要投资的保障和补偿机制，这是风险投资行业在半个世纪发展中基于实践逐步形成的惯例。如果没有资金安全保障，恐怕 VC 自身也很难有长期稳定的资金来源（LP）来投资创业企业了。
在进行 Down Rounds 时，也是最能考验投资人专业性的时候，他们是否足够成熟的情愿接受项目估值的折损，而非拒不认输、接受现实，轻易地绑架公司，宁可冒着公司垮掉的风险也不接受 Down Rounds？是否继续看好创始人和公司并带头雪中送炭地追加支持？如果你碰到了这样专业的投资人，你可能就不会再抱怨或后悔这些投资人苛刻的投资条款了。
小结
总而言之，Down Rounds 融资是流血融资，创始人流血在先而且投资人也可能要 “割肉”。所以，能够提前控制融资估值（回头想来，追逐没有业绩支持的虚高估值是饮鸩止渴）和节奏，从而避免 Down Rounds 的必要性，这才是上策。
此外，公司创始人也要努力寻找和斟酌以下替代方案是否可行：
停止扩张：在下行的环境下，集中精力经营公司核心的 “现金奶牛” 业务；
削减开支：压缩公司战线，提高效率，减少冗余；
债权融资：简单的例子就是银行贷款，如果没有可转股的权利也就不会触发稀释等问题，但现实情况是，如果创业公司现金流有压力，贷款也很难如愿；
业务转型或连续创业：创业企业最大的优势莫过于船小好调头，转型容易，如果实在坚持不下去，重新开始一个新的创业也未尝不可。
并购：并购主要包括与人合并和让大公司收购。前者可以抱团取暖，力争实现资源等各个方面的协同、互补和放大效应；而后者可以让创业者暂时躲避到大公司的羽翼下，度过危机后东山再起。
简法帮于 2015年11月12日 在 36 氪上曾经发布过一篇文章《你的创业，尽管悲剧收场，也请结束得漂亮》，有兴趣的创业者可以参考此文。 如果创始人没有其他选择，就只能咬牙推动 Down Rounds 融资，做好投资人的沟通（反面例子就是 “不同意就让公司死给你看”）和协商，创始人一定要意识到，这是一个非常复杂、微妙和充满变数的过程，创始人需要做好充分的思想准备。而即使此时资金比较紧张，但这也是你最需要花大价钱请专业律师提供支持的时候，此时能否协调各方谈下来 Down Rounds 融资，不仅决定公司的未来，也直接影响创始人自身的权益。
原创文章，作者：简法帮
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峰瑞研究报告|SaaS 领域离那个真正爆发的点已经不远了
“SaaS 领域离那个真正爆发的点已经不远了。” 不久前，峰瑞资本 （FREES FUND） 企业服务组早期项目负责人田里接受媒体采访时说。在田里看来，大到 IT 服务，小到清洁办公室和前台访客登记， SaaS 的移动化和垂直化，正逐渐改变人类的办公。
基于对已经上市的 SaaS 公司的调研、对近 3 年来美国和中国在企业服务方向的投资，以及一线投资人的观察，峰瑞资本出品的 SaaS 报告为你解读：
SaaS 移动化和垂直化已成趋势，创业机会在哪里？
究竟是做经典的 SaaS 模式还是尝试有中国特色的流量变现模式？
SaaS 模式的获客-留存-变现 3 大环节中，应该重点关注哪些指标？
把产品服务卖给大企业还是中小企业，各有什么利弊？
SaaS 是峰瑞资本的重点投资方向。如果您是企业服务领域的创业者，或者有创业想法，欢迎与峰瑞资本早期项目负责人田里（tl@freesvc.com）联系。田里最早在腾讯担任搜索自然语言高级工程师，写过代码，懂数据挖掘。他主导和参与投资了多个项目，一直视陪创业公司成长为间接创业，这让他了解垂直行业和企业运作。既懂技术又了解商业运作，使得田里在 SaaS 投资方面有较大的优势。
SaaS 已成 To B 创业领域的热门方向。
文 / 田里（tl@freesvc.com）
To B 市场规模和行业特点
To B 方向的项目成为创业浪潮中越来越重要的组成部分。而 SaaS 作为其中最热门的方向之一，可以分为垂直 SaaS 和通用型 SaaS。前者帮助垂直行业做效率提升，后者则解决企业在人力、销售、财务等不同功能上的痛点。
依据 BVP Cloud Index 的数据，截止 2015 年 11 月份，在已经上市的 SaaS 公司里，提供销售、市场、ERP、HR、安全和 IT 服务的企业占据了较高比例。美国的非上市公司和初创公司关注的方向则包括: 协同化，移动化、数据和智能化解决方案，云计算和 IT 服务，安全领域也成为热点。
峰瑞资本研究了一些企业服务尤其是 SaaS 领域的上市和创业公司，发现了一些行业特点：
这类企业毛利比较高，基本都超过 70%，有的甚至高达 80% 。不过，由于销售成本较高，这些上市公司的净利率并不是非常高。
销售成本占总成本比例通常大于 50%，由新、老客户共同分担。因此，这类企业要有较强的销售能力。同时，由于 SaaS 的订阅式收费模式，客户留存率/流失率成为很关键的指标，因而，CSM（Customer Success Manager）的作用非常关键。不同于简单的客服，CSM 从产品、市场、销售 3 个层面提高用户留存，他们的工作包括：1，了解客户使用状况和现有产品不完善的地方，2，最佳客户实践，3，新功能的销售。
客户和收入规模的扩张比获得更多的利润重要，因为只有尽量多的客户才有更大的可能做 upsell 和 cross-sell。
不同于客户数上升可能带来客单价下降的直观感受，这些上市公司可以做到客户数和客单价同时上升。
最大体量的客户对收入的贡献一般不超过 10%，大部分公司在 5% 以下，客户分散度较高，避免因为失去一个特别大的客户而严重影响整体收入。即使是硅谷大数据公司 Palantir 这种在初期很依赖单一客户的特殊公司，在后期也有很多企业和政府客户，客户收入逐渐分散化。
垂直类 SaaS 企业增长速度比通用型公司要低一些，但有机会获得较高的营收和利润率。同时，由于某些垂直型 SaaS 致力于重塑垂直行业供应链各个环节，很容易把交易拉进来，最后可能扩展为交易平台。
SaaS 行业已显现出两大趋势：
SaaS 移动化：移动 SaaS 容易在具备较强移动属性的行业发展壮大。比如，销售本身不在办公桌前工作。如果企业对销售部门有很强的效率提升需求，就会增加移动端的预算投入。这些行业不可避免会经历移动化变革。
垂直化：包括物流、建筑、零售在内，这些信息化不好，但移动性较强的行业，可能会比其他行业更快采纳移动 SaaS 解决方案。这些行业对效率有很强的需求，在这些领域做垂直 + 移动有机会。
SaaS 行业中美对比
通过整理近 3 年来美国和中国在企业服务方向的投资，峰瑞资本对比了美国的趋势和中国的特色，按照功能领域得出以下结论：
市场营销：工具层面，营销人员有多种数据工具检测当前数据，并使用用数据和智能技术进行预测和实施。渠道管理层面 ， 美国的营销渠道多，大的就有 FB、Twitter、Yelp、Pinterest 等。同时整体数据意识较强。在中国，由于数据意识缺乏，工具层面还处于起步阶段，基于工具的智能数据服务由于工具层面的不成熟也处于早期阶段。工具 + 数据服务是比较好的方向。
销售：在美国，销售相关的企业服务和工具已经上升到智能化阶段，CRM + 智能销售线索 + 自动化营销工具 3 个层面可以实现销售的自动化。此外，美国的 CRM 市场相对集中，营销工具也比较成熟，所以在销售线索发现和筛选上有较多公司。在中国，CRM 市场的集中度不高，自动化营销工具缺乏，发展可能和市场营销方向类似。
服务支持：美国企业由于竞争激烈和内部对效率提升有强烈要求，非核心业务外包成为趋势。大到 IT 服务，小到清洁办公室和前台访客登记，等等，都有创业公司切入。在中国有类似的背景和需求。解决的方法通常是技术驱动、模式驱动或者二者的结合，将成本降到最低。挑战可能在于技术、角色和服务流程的切分以及服务的标准化。C 端 O2O 公司的一些经验值得采用众包或直营的服务型模式公司借鉴。
财税和法务：这类公司在美国相对成熟。在中国，电算化带来了用友和金蝶的高普及率，纯粹从这个点去切入较难，报销、税务服务等痛点明显的角度值得尝试。在中美两地，法务 SaaS 相关的大公司很少，因为法务的服务个性化差别比较大，流量获取有难度，通过工商注册、商标等相对高频低价的需求获取的流量由于用户认知和服务品质的原因又难以转到高价低频的服务上。
HR ：HR 相关领域在美国是 SaaS 崛起最早也最活跃的领域之一。有较多公司在尝试企业 Sourcing + 招聘管理，招聘智能化和薪酬保险福利。在中国，有效的招聘渠道依然是最大的杀手锏。无论是做垂直行业还是重塑猎头流程，或是打造全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR 之间互相推荐，内推等），都有不同的 SaaS 公司在尝试。薪酬福利领域竞争激烈，通过补贴方式获客的方式普遍，但较难用服务的品牌留住，期待更高效的服务模式和商业模式。
协同 ：在美国，一个思路是把轻量灵活的 SaaS 工具在线化，再加上 IM 的功能，然后做成服务或产品的 Marketplace。在中国从协同切入并不容易，工作和生活习惯的原因导致协同的关系链较多的留在了强大的 QQ 或者微信上面。先做好一个带协同功能的 SaaS 工具，尤其是对垂直行业或者垂直人群，更有可能异军突起。
峰瑞观点（freesvc）
竞争激烈导致的效率驱动、云计算基础架构的日益成熟，以及企业主的接受程度提高，成为峰瑞资本看好企业服务领域的根本因素。
美国的很多企业服务公司的主要客户为大型企业。然而，中国的大企业较多是国企或央企，BD 成本高，难度较大。相反，中国的中小企业数量更大，更活跃、灵活。从中小企业开始切更好做。
商业模式上，国内已经有不少企业开始遵循美国已经得到验证的 SaaS 模式来运营，同时，以中小企业客户为主的公司也开始尝试类似 2C 产品的流量变现模式。钉钉、纷享销客等已经证明企业端流量的潜在商业价值，但是模式是否跑通还需要时间检验，我们总体上认为值得尝试。
峰瑞资本从整体流程的标准化程度、安全性和敏感性、整体的市场空间、信息化的程度，技术的难度和移动化的可能性等几个方面来判断 SaaS 领域的发展进程。拿 HCM （Human Capital Management）和 CRM （Customer Relationship Management）做对比，两者的市场空间、信息化程度、技术难度、移动化的可能性都相当，但 HCM 的个性化程度、安全性和敏感性都高于 CRM，这导致 HCM 的 SaaS 化程度要稍晚一些，难度大一些。
SaaS 行业的发展方向和机会：
效率驱动导致企业愿意将非核心业务外包化，方式可能是自营外包或众包 + 智能工具
技术驱动交易场景化（如数据挖掘、机器学习、NLP 等）更容易使用在可以立竿见影的领域，如：市场、销售、招聘
工具协同化，完成了流量（工具）、活跃（ IM 或社区）和变现（产品或服务的 Marketplace）的闭环
小微企业工具一站化：目的直接，需求标准化程度高
BI （Business Intelligence）轻量化和移动化：数据云化 + 降低中小企业使用门槛
垂直行业：交易相关数据驱动化和移动化
宏观经济和政策因素的刺激
劳动力成本上升（过去 7 到 8 年里，人力成本以每年 16% 的速度上涨）以及经济不够景气导致的激烈竞争，企业非常注重它的运营效率。IT（去 IOE ）和税务（营改增）等领域的政策变化也可能带来新的商业机会。
峰瑞观点（freesvc）
宏观环境支持以效率提升为本质的 SaaS 模式，紧跟变化可以抓住新的商业机会。
SaaS 公司的发展逻辑和演变
依据 SaaS 领域知名投资人 David Skok 的经验和总结，SaaS 领域相关企业应该重点关注这些指标：
获取客户角度，关注 CAC （Customer Acquisition Cost），获客成本
客户留存方面，关注 Churn Rate，流失率，重点看月度和年度
商业变现上，关注 MRR（Monthly Recurring Revenue）， 月度经常性收入， 和 LTV（Life Time Value），客户终生价值
公司的目标应该是降低 CAC 和 Churn Rate，提升 MRR 和 LTV。
降低 CAC 的方法：
如果客户是中小企业，由于潜在 LTV 较低，获客成本不能太高，应该多利用渠道，并把毛利让给渠道以增加覆盖；
最大化市场效果，制造病毒效应；
制造口碑，老客推荐成为非常有效的渠道。
降低 Churn Rate 之所以重要，在于它会对总体流失带来指数效应的影响。即便流失率很低，但如果累计时间够长，最后带来的变化非常显著。
为了降低流失率，创业者应该思考客户为什么会走。如果小企业面临较高的流失率，需要关注产品黏性、用户留存。而对于大企业，销售和定价机制比较重要。这里有 3 个解决方法：
连接企业用户的每一个环节。一旦盘根错节把其他东西都连上了，哪怕产品再糟糕，用户也扔不掉你；
沉淀数据；
低频场景做高频功能，工具内置例如 IM、评论等功能。
如果想提高收入和盈利水平，应该重点关注以下指标：
LTV：CAC > 3, 越高越好。
CAC pay back < 12 个月，越小越好。一些垂直行业可以做到 5 到 6 个月，甚至低于 3 个月，说明这可能是现金流和盈利能力比较好的生意。
收入层面获得负流失率，即同时降低客户流失率和提高客单价。
峰瑞观点（freesvc）
经典 SaaS 模式下，企业发展应该是由规划和数据驱动的，企业创立之初就应该重视始终监控和优化核心指标。
Churn Rate 是其中最关键的指标。因为在经典 SaaS 模式的获客-留存-变现的 3 个环节中，留存不佳会导致获客压力增大和变现困难，如何降低 Churn Rate 是最重要的课题。
SaaS 公司面临的 3 大挑战
首先，在商业模式上，创业公司究竟是做经典的 SaaS 模式还是尝试有中国特色的流量变现模式？
其次，即便是融资阶段靠后的企业，也并没有很好地被解决 用户收费和续费问题 。在中国可能光卖软件或 SaaS 不太好赚钱。一方面 2C 的免费模式大行其道，另一方面国内客户心理上需要看到与他付出的成本相匹配的服务。所以创业公司光卖 SaaS 不一定够。如果能在 SaaS 上加一个服务，可能更容易卖，也卖得更好。
客户定位也是 一家 SaaS 创业公司必须花时间思考的问题，即把产品卖给什么规模的公司。
卖给小公司，可能能很快起量，但小客户付费能力差导致客单价有天花板，先天流失率高导致留存率有天花板，因此，你的用户基数必须够大才能保证公司良好运营，销售和运营相对辛苦，商业模式上也需要更多探索。
大企业的生命周期长，更在乎功能、稳定和服务。但卖给大企业存在其他问题：公关成本高，考验销售能力，决策流程长；存在灰色收入；账期比较长，且催收困难。
此外，从运营角度，大客户对 SaaS 往往有较多的定制需求。如果 SaaS 创业公司为大客户做了太多定制，不停地投入人力物力配合它们改需求并给它们加特性，可能跟过去卖软件没有差别，甚至可能会沦为一个传统软件公司或者大客户的附属，规模上不去，SaaS 效应也起不来。
峰瑞观点（freesvc）
做小企业生意，一定是产品和市场导向。产品一定要设计好，切刚需的点。小企业的痛点主要是开源、节流和效率，通常没有太多管理的需求。因此 SaaS 产品方向选择上一定要能解决小企业的痛点。
做大企业生意，是销售驱动。潜在 upsell/ cross-sell 机会大，丢失客户机会成本高，因此需要持续做客户成功管理。美国 SaaS 上市公司平均约 50% 成本用于营销和销售，这 50% 中，大概一半用来获取新客，另一半用于老客维护和用户留存，两者同等重要。
客户最好分散、多元，不要因为丢掉一个客户大幅度地影响收入。
不管做大企业还是小企业，一定要重视销售，创立初期销售能力弱的公司最后一定要补强销售。
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必胜客，Gopro...7家成功创业公司教你如何正确玩转社交媒体做营销
本文作者：苏简·帕特尔拥有超过12年的数字营销经验，帮助数百家企业发展业务，提高网站流量，并推动用户获取。现在，作为When I Work公司营销副总裁，他将自己多年来学习的营销策略和战略应用在实战中，帮助公司进入下一个阶段。
如今不管是餐厅、理发店，还是政府机构，你都很难找到一家不使用社交媒体的公司或组织，因为每个人都知道，社交媒体能帮助你在线上接触到大量受众群，那么使用社交媒体是否意味着就是创建一个社交媒体账号，然后保持更新就可以了呢？
有时，很难判断出哪一个社交媒体网站最适合你公司。甚至更糟糕的是，你做了大量努力，依然无法获得成效。如果你的客户有很大一部分不使用Twitter该怎么办？有人会好好看你在Facebook上发布的内容吗？ And what inGod’s name is a “snap chat”?
对于上面这些社交媒体问题，网上肯定有很多“鸡汤”，不过在此，我们想用更加具体的实例来告诉你如何正确使用社交媒体，下面这七家公司可能会颠覆你对社交媒体使用的认知。
T-Mobile USA
T-Mobile是一家科技巨头，也是美国四大无线网络运营商之一。在无线网络服务这个充满竞争的行业里，没有哪家公司不想尽力接触到客户群。不过，T-Mobile并没有仅局限在用户参与度这些传统指标上面，根据社交媒体分析公司Social Bakers研究显示，利用Facebook，T-Mobile一直占据着社交媒体交互的“头把交椅”。
T-Mobile的Facebook主页上共收集了超过500万个赞，2014年三季度，他们Facebook主页服务响应率达到了难以想象的91.13%，也就是说，凡是Facebook上与T-Mobile进行互动的用户，10个人里里就有9个收到了他们的反馈。
相比而言，AT&T的服务响应率为68.3%，而另一家网络服务运营商Verizon的服务响应率只有65.66%.
Taco Bell
随着Doritos LocosTacos（多力多滋炸玉米饼）大获成功，Taco Bell希望能够进一步俘获互联网用户的“芳心”，Taco Bell采用了短视频营销方式出现在多个社交媒体渠道上，当然啦，他们自然不会忽视著名的短视频应用Vine。
在Vine应用上，Taco Bell邀请了著名的“剪辑王”Zach King制作了一段令人捧腹的6秒钟视频，这段视频立刻受到了Vine用户的欢迎，并且在其他社交媒体渠道上进行了分享。
Frank Body
像Taco Bell那样在社交媒体上抓住用户眼球，不失是一个好方法，另一个利用这种策略的公司就是Frank Body，这家微美容公司利用天然咖啡渣为主材料，添加护肤成分制造身体磨砂，继而达到美容的效果。在图片分享应用Instagram上，Frank Body利用了一点“恶作剧小手段”，有效提升了用户参与度。
Frank Body公司提出了“先弄脏后洗净”的使用体验，就是让人们在自己全身抹上咖啡渣，之后他们鼓励用户在Instagram上面发布使用他们新产品的自拍照片，并且在照片中打上Frank Body公司的标签。当然啦，至于要不要在社交媒体上传这样的“裸照”，全是由客户自己决定。
GoPro
在第一人称视角摄像头领域里，GoPro已经是一个知名度很高的品牌了。毫无疑问的是，GoPro之所以能够取得今天的成绩，部分原因是因为他们使用了YouTube。如何更好地展示一部GoPro摄像头能做些什么呢？答案就是YouTube，因为这个平台能把这款摄像头每一个想得到的状态都展现的淋漓尽致。
那些想要“逃离”自己办公室的人们，都想拥有一部GoPro。
如果你访问YouTube页面，会发现上面那些难以置信的视频都是用GoPro拍摄的，比如冲浪、曲棍球比赛、吉他弹奏、甚至还有一名“狮语者”。YouTube上有足够多精彩视频让你流连忘返。
必胜客
说到美国人最喜欢吃什么，那么非披萨莫属。可能你无法现象，必胜客的披萨数量比人还多。必胜客的Twitter账户不会发布一长串广告或优惠券信息，他们会发布一部分广告，一部分视频，还有一部分和披萨有关的庆典活动。
还有时….他们会在自己的官方账号上发布一个字…..（见上图）
Newcastle
多年以来，Newcastle啤酒已经成为新一波自我意识广告行业的先驱。最近他们搞的一次广告活动非常有意思，他们对外表态说，自己没有预算购买超级碗的广告。
那么，他们会用什么来代替呢？他们建了一个网站，然后利用一系列社交媒体渠道（YouTube、Twitter、Facebook）向人们展示如果自己有足够的广告预算，会在超级碗上投放什么样的广告。实际上，他们展示的广告都是有趣的恶搞，请的都是一些非名人，让他们扮演真实超级碗广告里的场景。
实际上，这些恶搞视频看似不是广告，却起到了广告的效果。
JetBlue Airways
随着航空行业的竞争日益增加，航空公司如果想要获得成功，那么客户服务无疑是最重要的要素之一。如果乘客对某家航空公司的失望日益增长，那么他们可能很快就会倒闭。
同样是来自社交媒体分析公司Social Bakers的数据显示，JetBlue航空公司虽然没有像T-Mobile那么高的服务响应率，但是他们在Twitter上71%的服务响应率在行业内已经算是非常优秀了，而且JetBlue官方账户服务平均响应时间只有9分钟。
我们知道，一般搭乘飞机的流程都非常复杂，但是有了这样高效的服务响应，用户几乎可以立即获得引导。干得好，JetBlue！
不管你的社交媒体策略是什么，必须明白想依靠社交媒体帮助企业获得成功，并不是看谁发布的内容最多，也不是看谁能爆出一些猛料，而是要看你能给自己的受众群留下什么样的印象。社交媒体是一把双刃剑，使用得当就能帮助你提品牌认知度，否则会让消费者感到你已经落在时代后面了。
（翻译：shark，编辑：picar）
观点
国内企业级应用该如何估值？
编者按：本文观点来自和创科技新三板挂牌庆典的现场论坛。该公司已于 2015年11月13日 挂牌新三板，旗下移动 CRM 产品为红圈营销，标杆客户有三元、新希望集团、复星、依文和居然之家等。
问题：国内企业级应用该如何估值？
武超则（中信建投首席分析师）——估值 “三段论”
不仅是在 SaaS 服务，还是其他领域，整个新兴产品基本都有三大段。
第一段是初创期。此时核心指标是产品、商业模式或者团队。例如新兴的 VR、AR 领域，产品本身溢价相对更高。
第二阶段是成长期，这也是 A 股投资、理性投资者最喜欢的阶段。此时行业核心指标是用户规模的增长。像是医疗行业、教育行业、云计算行业的公司，都是在这个阶段价值爆发，或者有思路清晰的发展方向，投资人更多会用用户延伸 ARPU 值，还原收入规模。
第三个阶段就是成熟期。大量行业在成熟期会看到 PS 和 PE，收入和利润便会成为一个核心指标。像是整个云的基础行业这两年已经有了非常好的现金流，在这样一个阶段，估值便是兼顾用户指标，叠加你 PS 和 PE 指标。例如，AWS 在美国大规模的报告就是按照 PS 来给的。
寻贇（华创证券首席分析师）——估值最终看 PS
对比研究海外 SaaS 市场，基本到最后都会用 PS 作为估值。SaaS 公司获取客户需要花费一定成本，虽有收入，但在当即体现不到利润。不过随着公司发展，SaaS 公司的估值会跟当前阶段的现金流增长速度和收入增长速度成正相关。
另外，就是用户留存率或者流失率，它们代表这个产品的黏性和竞争力。这两个指标基本决定该 SaaS 公司当前的估值，以及在行业里的地位。
这里具体情况具体分析，像美国著名的 SaaS 公司 Salesforce，在前期增长率保持 100%的时候，PS 在 10 到 20 倍。一些新兴公司如 Slack，他们是小市场、大产品，增长率基本上 100 倍。Salesforce 现在增长平衡，PS 就落在 10 倍左右。
陈利伟（东方富海合伙人）——四大支柱体系
和创科技上市之前，大家对于 SaaS 研究估值体系还没有完全建立起来，我们当时提了四大四大支柱体系：一是收入增长速度；二是循环利用水平；三是增长效率，即每收入增长 1 块钱，成本付出多少；四是流失率。
这可能会逐渐成为国内怎么样判断一个好的 SaaS 公司的标杆体系。
观点
为什么跨设备数据将成为企业新宠
编者按：本文作者 Brian Ferrario 是一名营销经理，在本文介绍了跨屏设备在日常生活中的应用以及发展趋势。
近年来，消费者在手机端和桌面端的活动界限正逐渐模糊。无论操作内容是什么，你实际用的是哪种设备已经越来越无关紧要。
拥有银行账户的智能手机用户中，一半以上使用手机银行。“黑色星期五” 期间近 60%的流量来自手机端，尽管这只占到线上交易量的三分之一。如今手机和桌面之间的转换已经可以无缝衔接，且成为我们数字生活中不可缺少的一部分。
几年前很难想象银行交易和购物之类的任务可以在手机上进行，而现在它们已经是占据手机端行为的大头。消费者用的是什么设备越来越不可捉摸。
对企业来说，精确化和规模化的跨设备框架具有非凡的价值。
从发邮件、做研究，到购物和社交，消费者在网络上的一切行为都以设备间的跨越为基础。我们期待着那些能发挥跨设备框架优势的工具和 App 出现。
设备变得无所谓，重点是使用设备的人。任何工具和 App 都一定要考虑到所有设备，这样才能提供更好的内容和服务。
因广告技术而生，但注定不止于此
数字广告领域最先意识到普及跨设备身份解决方案的重要性。他们建立了智能层面上的数据分析，从桌面、手机网页到手机 app，甚至最近崛起的智能电视和智能手表。这些数据最初用来改善网络数字化营销，并推动了程序化广告市场的发展。
如今企业也加入进来，他们可以利用数据层面的资源开发新一代的工具和服务以满足消费者需求。此类服务要满足全球每天 1000 亿的广告需求量，以及 2-3 万亿的线上交易量——从搜索查询和 html 请求，到登陆和下单。
跨设备也许是为广告技术应运而生的，但是它注定有更多含义。
以下是一些在广告技术之外跨设备身份框架可以适用的例子。
即使更换设备，内容也不被打断
想象一下，你登陆电脑，在Sears、Crate & Barrel、The Home Depot等电商网站上浏览产品页面，或者开始读一篇CNN、The New YorkTimes上的报道。
在你关掉电脑后，你可以拿起你的手机直接跳到产品目录的第八页，或者无缝衔接上你上次没看完的文章。
这和Apple 的 Handoff（连续互通）功能很像，但更加极致——它可以跨设备、跨操作系统，甚至在网页和 App 环境下都可以互相衔接。
网页上的电商推荐
如果你想买一件新 T 恤，在下单之前你可能会浏览好几个电商网站和 App。
现在，当你在Macy、Bloomingdale和Nordstrom的电商网站之间流连，网站对于你是谁、你在找什么的认知是有限的，即使是匿名状态下。到每个新站点你都得点到 T 恤类别，然后挑选想要的尺码和颜色。
想象一下，如果一个网站在你登陆的那一刻就知道你在找什么，甚至不需要登陆，这是多么轻松顺滑的体验。
诈骗侦测和身份管理
如今，从在线退房到网银登陆，网站都可以用验证码和两步验证来确认用户的身份。
如果美国银行、大通银行、花旗银行，或Visa、 MasterCard等信用卡公司知道你拥有什么设备、你和你的设备定位在哪里，这些网站便可以阻止其他人或 bot 用未知的设备在新地点登录，并且区分 bot 设备和真正的设备。
这可能不算一个完整的解决方案，但却是多层次的诈骗侦测项目的一部分。
以消费者为重心的各种服务，从电商和网银到客户关系管理（CRM）和商务智能（BI）平台，都可以通过跨设备技术改善体验。
就像 90年 代推动企业发展的 web 浏览器，和近十年来推动商业发展的移动端一样，下一个十年将由跨设备智能技术激发独特的消费者和企业体验。
本文编译自：thenextweb.com
Why every enterprise will soon be addicted to cross-device data
We’ve seen this building for years – the lines are blurring between mobile and desktop activities for consumers. We’re fast approaching the tipping point where the actual device you’re using – no matter the activity – becomes irrelevant.
More than half of smartphone owners with bank accounts use mobile banking, and almost 60 percent of Black Friday’s web traffic came from mobile devices, though it only counted for a third of online purchases. Shifting between mobile and desktop is already a seamless and unquestionable part of our digital presence.
Even tasks like banking and shopping, which a few short years ago would have been difficult to imagine existing on mobile, are now dominantly mobile activities. Consumers are becoming device-agnostic.
There is extraordinary value in an accurate and scalable cross-device framework for enterprises.
From email and research, to purchases and social networking, cross-device is the basis for every action we take as consumers on the Internet. We’ve come to expect tools and apps that take advantage of a cross-device framework.
Devices aren’t relevant anymore, people are. Any business building tools and apps should absolutely think across all devices in order to deliver better content and services.
Born from ad-tech, destined for much more
Players in the digital advertising space were the first to recognize the need for a pervasive cross-device identity solution. These providers created an intelligence layer comprised of data and insights from desktop and mobile web, mobile apps, and even emerging devices like connected TVs and smartwatches. That data was originally used to improve online digital marketing, and fueled the programmatic advertising market.
Now, as enterprises enter the game, they can take advantage of that data layer to develop the next generation of tools and services to address consumers. And those services will address not just the 100 billion daily global ad requests, but the two to three trillion daily global internet transactions – everything from search queries and html requests to logins and purchases.
Cross-device may have been built for ad-tech, but its implications go far beyond it.
Here are a few examples, outside of ad-tech, that a cross-device identity framework can enable.
Uninterrupted content, even when switching screens
Imagine logging in to your computer and browsing through pages of products on an e-commerce site like Sears, Crate & Barrel or The Home Depot, or starting to read an article on CNN or The New York Times. Now let’s say, in the middle of your session, you have to shut your computer.
What if you could pick-up your phone and jump to page eight of the product listings? Or seamlessly finish the article from where you left off?
It’s a similar concept to Apple’s Handoff functionality, but on steroids – across devices, operating systems, and even between web and app environments.
E-commerce recommendations across the Web
If you’re looking to buy a new shirt, you might check multiple e-commerce sites and apps before making a purchase decision.
Right now, as you move between the Macy’s, Bloomingdale’s andNordstrom e-commerce properties, there’s a limited sense of who you are and what you’re looking for, even at an anonymous level. On every new site you have to locate the section for shirts, and then select the right sizing and color.
Picture the ease and seamlessness of a site that knows what you were looking for the moment you arrive, without ever logging in.
Fraud detection and identity management
From online check-outs to banking login screens, sites today use tools like captchas and two-step verification to confirm a consumer’s identity.
If Bank of America, Chase and Citi, or credit card companies like Visa orMasterCard knew which devices you own, and where you and your devices are located, these sites could block another person or bot from logging in on an unknown device in a new location. Likewise it could separate real devices from bot devices.
It’s likely not a complete solution, but part of a multi-layered fraud detection program.
A cross-device technology layer can be an unobtrusive addition to everything from consumer-focused experiences like e-commerce and online banking to CRM and business intelligence platforms.
Cross-device knowledge is the platform on which these experiences will be built. Like internet browsers fueled enterprises in the late 1990’s, and mobile improved businesses in the late 2000’s, cross-device intelligence will inspire the next generation of unique consumer and enterprise experiences.
观点
创业公司如何招聘？“神奇的40分钟定律和两种语言”
本文作者：丁丁（微信公众号“金融女王”）
Sam Altman在YC创业课里说过，Airbnb的前100个员工都是创始人亲自面试过的。
对于初创公司来说，创始人亲自面试员工至关重要。
而很多创始人对招聘面试这些事并不是很擅长，比如我自己。
从今年年前算起我陆陆续续面试了十几个人。
期间踩了不少坑，所以想总结一些经验拿出来和大家交流。
今天谈一谈我发现的一条很神奇的规律，我把它称之为“40分钟定律”。
这个定律的意思是，面试时和你聊天的时间超过40分钟的人才是值得考虑的候选人。
在面试了十几个人之后，我总结发现所有不合适的候选人的面试时间都在20分钟左右，而所有合适的候选人的面试时间都超过了40分钟。
那么，20分钟和40分钟有什么本质的区别呢？
在我的经验中，面试的前10分钟会用来讨论候选人之前的学习和工作经历，之后还会有10多分钟用来讨论候选人和公司之间的匹配度（技能、经验、文化、薪资等等）。
大部分面试基本都由这两个部分组成，所以大部分面试的时间都在30分钟之内。
而超过40分钟的面试时间会比以上的流程多一个重要的部分：关于公司发展方向的讨论。
对于创业公司来说，每一个创始员工都在参与公司未来发展方向的制定和推动，所以合格的创始员工候选人应该在面试中提出很多Ta在这方面的想法。
以我们的自媒体项目为例，优秀的候选人一般都会和我花不少时间讨论一个问题：我们的自媒体会采用什么样的商业模式？
因为变现是几乎所有自媒体的发展瓶颈，所以有想法并且“懂行”的候选人都会问到相关的问题并和创始人切磋交流。
和这样的人面试你一般会有两种感觉：“非常爽”或者“非常痛苦”。
“非常爽”是因为你终于找到一个可以和你交流的人了，“非常痛苦”是因为Ta提出了很多专业而尖锐的问题让你知道自己需要进一步想清楚自己的创业方向。不过这两种感觉对公司的发展都是有益的，而且给你这些感觉的人很有可能成为公司至关重要的人。
接下来聊一聊面试时候选人会使用的“两种语言”。
这两种语言可以定义为“有意识”和“无意识”的语言。
美国著名心理学家丹尼尔·戈尔曼在他的经典著作《情商2:影响你一生的社交商》中曾对这两种语言进行分类讨论。
“有意识”的语言指的是通过理性思考所说的话，一般我们在和别人交流时从嘴里说出的都是“有意识”的语言。
“无意识”的语言指的是包括声音、语调、表情、动作这些很多时候不经过大脑思考就会自然流露出的“语言”。因为这些“语言”基本由潜意识决定，不像“有意识”的语言那样容易被大脑控制，所以这种语言往往能透露出一个人的真实想法。
我觉得这两种语言大家在平常生活中应该经常接触到，所以就不赘述它们的区别了。
在面试这个场景中，创始人可以通过一个候选人“有意识”的语言来考察这个人对与行业、市场、公司、方向等问题的看法和思维方式。
对“有意识”语言的接收和判断是大多数人都具有的能力，然而对“无意识”语言的解读能力就不是所有人都具备的了。
想要读懂候选人表达的“无意识”语言，创始人必须开启自己的直觉系统。
比如有时候我们聊完一个面试过程中并没有说错什么话的候选人，但最终还是“感觉”到这个人和公司的文化并不是很契合。
这种“感觉”就是我们的直觉系统接收了这个候选人的“无意识”语言后做出的判断。
举个例子，我面试每一个候选人时都会提到创业公司的不确定性，这种不确定性一方面代表着工作可能没有明确的流程和规章制度，另一方面也代表着员工可以根据自己的个性发展、不用受到条条框框的限制。
在听到这个描述后，虽然大多数候选人都在“有意识”的语言上表示可以接受这样的氛围（因为他们希望拿到这个offer），但是真正适合这种氛围的候选人的“无意识”语言会表现出兴奋、期待、乐观的反应（比如眼睛放光、语调上扬），而不适合这种氛围的候选人则会表现出质疑、谨慎、消极的反应（比如皱眉、避免眼神交流）。
以我的经验，面试过程中言不由衷的人挺多的，所以学会解读“无意识”的语言特别重要。
那么，如何培养自己解读“无意识”语言的能力呢？
我记得《情商2:影响你一生的社交商》里提到，可以在看电影的时候关掉字幕和声音，通过分析主人公的行为动作来判断他们当时的心理活动。或者也可以观察在透明会议室里讨论的人们，在听不到交谈内容的情况下判断他们的会议是在和谐友好还是剑拔弩张的氛围下进行的。
总而言之，想要解读“无意识”的语言，就要把一个人说话的内容和Ta说话时的行为表现分开来分析。
据说情商高的人都很懂得解读“无意识”的语言。
如果你现在情商还不高也没关系，《FBI教你读心术》就是一本在这方面很具有实操性的书。
如果你没时间读书，在面试完一个人之后撇开Ta说的话不谈回味一下Ta给你留下的“感觉”和“印象”，然后再做判断，也会让你避免犯“过于理性”的错误。
希望今天的分享对大家的招聘有所帮助。
观点
一位优秀的 CEO 做好 3 件事就够了
编者按：本文作者 Mitchell Harper 是一位典型的连续创业者，他在过去 15年 间曾创办过 5 家公司，目前是电商软件提供商 Bigcommerce 的联合创始人兼 CEO。他在本文中分享了一位优秀的 CEO 最应该关注的 3 件事，希望对大家有所启发。
硅谷顶尖的风险投资家和著名的博客作者 Fred Wilson 在《CEO 该做什么》这篇文章中曾这样说道，一位 CEO 其实只需要做好三件事就够了：
制定公司的愿景和战略，同时和所有的利益相关者进行充分地沟通和交流。
要为公司招聘和留住最优秀的人才。
确保公司银行账户里有充足的发展资金。
咋一看，你可能会想：上面这三件事和一家正处于快速发展中的创业公司的 CEO 的真正任务角色相比有点太过简单了。然而当你真的认真回想之后你就会发现，作为 CEO，你的大部分时间其实都是花在这三件事上，最起码是与这三项工作相关的事情上的。
根据我自己过去超过 15年 的亲身创业和经营公司经验，我想在这里和大家分享一些技巧，帮助大家真正做好 Fred Wilson 所说的 CEO 应该做好的三件事。有一点要记住，和其它任何事情一样，你实践越多，你就能掌握的更好，尤其对那些第一次做 CEO 的人更是如此。
一、制定公司的愿景与战略
不要想当然地认为公司里的每个人都知道你脑子里在想什么，他们并不知道。所以你必须要持续不断地和公司的所有员工（不限于公司管理层）沟通和强调你所制定的公司愿景和战略，直到他们能烂记于心为止，不要担心他们会厌烦。
在沟通和解释公司的愿景和战略的时候，不要仅仅谈论数字和产品。告诉大家公司的愿景和战略为什么对你、对他们、对用户和投资者来说是至关重要的，同时要让他们知道他们在这里面所扮演的角色和发挥的作用。
作为 CEO，你肯定比公司里的任何人都要了解所在的市场、竞争对手等情况，你需要记住这一点，同时你也要意识到，你知道自己是可以与公司共患难、共生死的，但并不是所有员工都会像你这样。
你最好能定时召开公司全体员工大会，这样你就可以一直利用这个大会机会和大家讨论公司的愿景、战略和进展。如果你的公司正在快速发展、员工规模持续增加，这时你更应该这样做。因为你需要让公司的所有人（不管是老员工还是新加入的员工）能够在同一个愿景和战略下齐心协同作战，没有什么方法比公司 CEO 与他们直接沟通更能加强团队的凝聚力了。
尽量避免过于频繁地更改公司的愿景和战略。市场会发生一定的变化，这是不可避免的，因此你也需要针对市场的变化做出适当的调整，但在一年之内最好不要进行超过一次的重大战略调整。你的公司规模越大，调整公司发展战略方向的难度也就越大，重大战略调整意味着需要很多额外的支出，同时也会对公司员工造成困惑。
二、招聘最优秀的人才
对于那些你所认为的关键职位，作为公司 CEO 的你最好能积极参与到整个招聘流程中去。从最开始的联系应聘者，到和应聘者见面，再到最后的面试并向应聘者兜售公司愿景，你最好都能亲自参与，不要想着什么事情都让团队的其他人代劳。优秀的应聘者都是抢手货，作为公司 CEO 的你和他们面谈能体现你对他们的重视，从而提高他们加入公司的可能性。
如果可能的话，最好能提前两个季度制定招聘计划。招聘优秀的人才是非常花时间的，不管你的人脉资源多么丰富都是如此。
对于那些最优秀的人才而言，他们不会仅仅因为你的公司有一个很棒的厨房或厨师而选择加入你们的。他们希望能在行业顶尖的公司里去工作，公司必须有宏大的愿景和巨大的发展上升空间，只有这样他们才能在公司充分施展拳脚、发挥价值。所以建议你在这个方面下足功夫去说服应聘者。
正如 Beb Horowitz 在他的畅销书《The Hard Things About Hard Things》（中文：创业维艰）中所说的那样，要努力招那些能够充分满足公司未来 18 个月发展需求的员工。18 个月后，你就会发展成一家全然不同的公司，因此可以暂时不考虑 18 个月以后的招聘需求。
招聘时，要将注意力放在应聘者本人身上，而不是他的简历上。是什么让他们不同凡响？他们对什么充满激情？对于他们过去取得的不错成绩，他们是否能保持足够的谦逊？他们最看重什么东西？他们如何应对艰难的场景？技术不懂可以学，但品性是很难改变的。
三、确保公司有足够的资金
如果要融资，确保融得的资金能满足公司未来 18 个月的需求，而且是发展不顺情况下的需求。换句话说，如果公司未来 18 个月发展的非常糟糕，你也需要有足够的资金也度过这 18 个月。
在快速发展和资金消耗太多之间是有一条界线的。你可以快速发展，但同时要留意资金不能过快消耗。与其资金消耗太快、在没融到下一轮融资之前不得不砍掉一半员工，还不如发展得慢一点、资金消耗慢一点。
大部分高速发展的公司都会花很多钱在市场营销上面，而不考虑一个合适的投资回报率。与其这样，还不如先花少量的钱在多个营销渠道上进行测试，然而找到最佳投资回报率的营销渠道，然而在这个营销渠道上猛推。
如果你的目标是创办一家未来会上市或是可能被收购的公司，建议你将公司的薪酬的重点放在股权上、而不是现金工资上，尤其对于公司管理层更是如此，只有这样，大家才能齐心协力为公司创造更多未来的价值，即便是为他们自己所持股权他们也会拼命干的。
你越早搞清楚哪里的资金利用率高、哪里的利用率低，你就能越快想办法提高资金利用效率，更明智地花好每一分钱。
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观点
未来的工作是分布式的
编者按：随着技术日益打破地理障碍，企业招聘和组织的形式都有可能发生革新性的变化—轻轻点击鼠标，雇主可以接触到全球最好的人才；雇员更像自由人，可以随时随地随心所欲地工作。未来的工作也许是分布式的，因为在虚拟的世界里，大家可以没有距离。Spark Capital 的 John Melas-Kyriazi认为，通过利用协作技术以及进行文化整合，企业和个人都能够发挥更大潜能，找到更多的机会。不过这种形式下的培训与教育以及福利问题应该由谁来买单？职场新人与老人的机会不平等问题应该如何解决？前途是光明的，道路是曲折的。
我坐在旧金山办公室。在智能手机上点几下，我就在 Facetime 上面跟远在尼日利亚拉各斯的同事就我们其中一年投资组合公司新的人员招聘展开讨论了。这让我们可以尽可能近距离地进行交流，这种工作 “模式” 在几十年前还不存在。
随着技术不断缩短这个星球上的人与人之间的有效距离，同事之间的地理障碍也正在消失，并把我们引领到劳动力全球化分布的新型工作方式。对于初创企业和更大一点的公司来说，拥抱这种新型的工作模式并围绕着它来开展创新将会成为在不断变化的全球市场中竞争的关键。
为什么要分布化？
好的本地人才要价高难招聘已经不是秘密，好几个行业都是这样（注：当然文章特指美国，但所有大城市都是这样）。与此同时，全世界聪明且有雄心的家伙都在寻找最好的机会，而这样的机会未必在当地经济中能找得到（就像我的朋友 Niko Bonatsos 喜欢说的那样：人才是全球性的，但机会不是）。这并不是什么新发现—企业寻求打破地理障碍去寻找人才已经有数十年了。
1980年 代时，一大批西方公司开始将特定业务职能转包给特定的海外承包商。通过利用具有成本效益的人才，这些公司得以降低他们的运营开支，提升了利润水平，同时还促进了印度、孟加拉等地大规模外包产业的发展。Cognizant 是印度众多的大型 IT 外包公司之一，仅过去 12 个月就实现了 120 亿美元的惊人收入。
可是历史上，这种业务关系两端的个人之间，因为沟通困难，文化差异以及教育的局限性，双方往往存在着巨大的鸿沟。企业往往不把分布式承包商视为 “同事”，而是看作是外包团队的一部分，是雇来处理一个业务流程（比如呼叫中心）或者独立项目（如替美国公司开发网站的海外工程团队）的。一些机构还提供 “员工外包” 服务，即他们的员工充当远程的全职员工的角色（在客户看来）；然而，这种工作往往局限在软件 QA 之类的角色上，而没有高级的战略性的工作。
虚拟员工
虽说外包和入门级外包员工会一直存在，且未来还会继续增长，不过我们现在已经看到一种新型的模式出现：分布式组织，在这种组织中各个层面的员工是全球性分布的。比方说 Automattic（Wordpress 的开发者，估值超 10 亿美元）就是一家完全分布式的公司，远程员工遍布 43 个国家，而 Stack Exchange 与 Upworthy 则让员工可以选择在家工作。
这种趋势的核心就像资本主义体系的一切东西一样，是受到了公司受托责任的推动，目的是为了让股东利益最大化。
有研究（比如斯坦福的Jerry Porras）表明，优秀持久的企业绩效来自于深度整合、价值驱动的团队。此外，构建分布式团队的成本往往要比本地团队少很多。那么，对两端进行优化的办法就是把远程员工深度整合进企业文化、价值以及组织架构当中。
不过这一点只有在最近才成为可能—得益于协作技术的进展。正如电话革新了 20 世纪做生意的方式一样，像 GitHub、Jira、Asana 之类的协作 SaaS 产品，以及像 Slack 这类的团队通信工具，再加上各种各样的视频会议平台正在改变着现代的工作环境。现在跟世界另一头的某人 “一起工作” 的意思也许是指跟对方开视频会议，进行屏幕共享，以及在 Slack 对话流中交换链接。当然将来并不会止步于此—你只需要想象一下虚拟和增强现实对分布式工作的潜在影响（注：这点可参见扎克伯格的大赌注：VR 社交化）。
把这一切跟 30年 前的固话与传真相比的话，你会发现玩法完全不一样了。
文化整合：分布式未来的粘合剂
尽管协作技术有了快速发展，但是在建立信任以及构建企业文化方面，想要给 “现实生活” 找到一个真正的替代品仍然是几乎不可能的事。技术是弥补这一鸿沟的关键，但在解决培训和教育的问题方面仍存在着更广泛的挑战。
已经有一些初创企业站出来迎接这种挑战。比如 Andela 就是一个值得研究的有趣案例。Andeka 通过深度整合远程软件开发者（非洲）进入其技术团队来帮助企业扩充。他们的工作聚焦在选择和培训软件工程师上，不仅帮他们掌握编程知识，还帮助他们在文化上整合进千里之外的团队里面。Andela 开发者跟客户也走得很近，会在对方的 Faebook 墙上发帖，在 Twitter 上开玩笑，并分享有趣的 GIF 图片。在召开全员参加的视频会议时，Andela 的开发者不仅仅是坐着听听，还会积极地对工程里程碑和产品路线图提供反馈。
这种局面略为有点讽刺意味：随着技术日益改善了远程沟通体验，初创企业的挑战愈发体现在人这个组成部分的完善上。
我们今天见证的分布式团队的出现仅仅是更广泛运动的开始。真正的机会在于采用这种分布式团队的模式并把它应用到全球的劳动力队伍中。通过驾驭这一大规模的、分布在地球的每一个角落的、尚待开发的人力资源池，我们就实现让公司和想法潜能的最大化—无论它们起源于哪里。
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观点
赛诺菲HR VP解读为什么用Workday取代SAP HR，我们能从中提炼出什么？
作者：朱暑冰 微博地址：http://www.itwzx.cn/archives/229
赛诺菲，全球五大药业巨头之一，其HR VP Denis Sacré在workday 2015的欧洲Rising大会上站台，解读为什么选择workday来代替SAP HR（不过其他的系统仍然保留SAP，估计是ERP和财务）。客户大佬站台背书，如果放国内绝对是一个销售和Marketing手中的重磅炸弹，满世界去攻城略地了。但千万别自行脑补workday比SAP、Oracle产品好，或SaaS比On premise好的结论，仔细读完全文，可以发现并没有介绍什么压倒性的优势，最终胜出的理由甚至可以理解成决定天平倾斜的最后一根稻草，不过从该HR VP话语的细节中可以提炼出很多有价值的内容，这才是听成功案例的正确姿势。
首先摘录该HR VP的话语细节：
2011年，赛诺菲计划其第一个全球性的SAP HR项目，当时SAP已经收购了SuccessFactors，考虑到未来十年一定是云的天下，如果采用SAP on-premise的方案，4年的实施期后还需要两年迁移到云，所以赛诺菲打算一步到位。由于当时Oracle的云产品（应该是Fusion）还未就绪，所以候选者只有workday和SuccessFactors。
2012年底，workday最后胜出，理由有两点：（1）Workday从第一天起就是以核心HR为定位来开发，集成性非常好，易于使用，这一点在决策中非常关键和具有决定性。反之，SuccessFactor使用不太顺畅，集成性方面有断点。（2）在被问到，如果赛诺菲实在需要定制化，能否被满足时，workday明确地拒绝，而SAP回答含糊。而赛诺菲期待的答案是No，因为期待一个纯云的解决方案，只希望通过配置来解决个性化需求。
三年过后的今天，整个实施推广还在进行中。实施并没有采取全面铺上的模式，而是从2013年后半段开始，首先上马人才管理、绩效等模块，因为对于赛诺菲来说，人才管理非常关键，具有压倒性的地位。这一部分于2015年上半年完成，推广到了全部11万员工中的75000名白领。
同期，赛诺菲开始设计全球铺开workday核心HR模块的流程，以取代地区和业务单元层面的现有SAP、Oracle、Peoplesoft等系统。由于历年的收购和合并，不同的HR系统实例多达500个。
核心HR的铺开首先是欧洲国家中的德国、瑞士和奥地利，覆盖约9000名员工，然后是北美的19000名员工，最后是剩下的欧洲国家等，约40000名员工。
通常的HR系统实施顺序是先核心HR模块，然后扩展到人才、薪酬等其他模块。赛诺菲决策首先上马人才管理模块，有其业务上的必要性，但也是非常危险和大胆的。风险和复杂性在于需要workday和SAP系统的双向复制、数据同步。组织架构数据由workday为主维护，个人数据由SAP为主维护，多达60多个字段的数据需要双向同步。系统上线后，做到了这一步，但并不是100%。时至今日，每周仍有2%的修正工作需要做，带来了大量的工作负荷，workday和SAP系统的数据架构和处理方式差异太大了！
当核心的HR模块在全球上线后，简化HR系统这一最初的目标才真正实现。以前多达500个HR实例的情况将不复存在，中间的过度系统也不再需要。
为了确保系统被顺利使用，赛诺菲录制了500个一小时长度的WebEx演示视频，在总部有两打的倡导者宣传，全球还有400多位问题达人随时解答大家的问题。Workday的产品也非常易用，大家感觉和他们在2C市场上使用的APP一样易用，员工们很容易从LinkedIn导入他们自己的介绍，然后增加一些如职业偏好、职位期望、是否愿意赋新职等，结果80%的员工都完成了自己的介绍；经理们也很容易利用九宫格给员工绩效评分，设定继承人计划等。
workday系统当前还存在的问题：（1）系统可以BI下钻分析，可以直接钻透到详细数据并直接操作，但有10000个记录的上限约束，因此无法为执行委员会提供数字仪表板，因为某些高层领导下属的数量超出该限制；（2）对于赛诺菲这样的大型复杂企业来说，不同业务单元的管理层级不同，这一点workday的标准化处理方法不够灵活；（3）workday的绩效不能涵盖非正式员工；（4）系统的安全性设计不错，但也为人才查找和继任者池操作带来了麻烦；（4）为了屏蔽HR员工看到自己的数据，需要采用变通的方法。
最后的心得总结：（1）云和传统应用差异很大，你必须接受一个固定格式的合同，相对简陋的业务流程。（2）SaaS应用相比传统ERP大大简单，但仍然是一个大工程，千万不要低估安全性、报表、数据迁移、功能模块方面的难度。（3）要有强有力的治理模式，部署速度和完美型方面需要合适的平衡和妥协。
对于甲方，读一个成功案例，客户的结论和总结性词汇一点都不重要，关键是细节描述，因为每一个企业的内部情况都是不同的，对于系统功能或特性的重要性权重也是不同的（比如赛诺菲对于人才管理模块的权重就大于核心HR模块），所以他们的结论不具有参考价值，但细节描述非常具有参考价值，有助于深入、形象地了解产品，为一个不能直接、全面触摸的产品提供体验和感受。
反之，对于乙方，写一个成功案例，直接喊口号，或者定位XX第一的宣传效果很差，即使用著名大公司的名气或者客户数量的多少来背书，效果也未必多好，因为多年以后，大公司不堪的使用情况内幕被爆出来，似乎潮流一样大批客户被别人替换的情况，业内的从业者估计也没有少听说。关键是细节描述，无论是客户的头痛问题、看重的点、实施的细节、最后的效果等，读案例的潜在客户会自己评判、下结论，细节是最具有说服力和可信度，潜移默化影响客户心里天平倾向的杀手神招。
回到赛诺菲案例，有哪些细节值得提炼呢？
（1）、（2）中赛诺菲2012年决策Workday胜出的理由放到今天需要重新考虑，SaaS领域的发展太快，人家几年前的结论现在已不具有参考价值，放到今天，Oracle也许就不会被直接排除在外。
（2）中提到Workday一开始就定位于核心HR，这种涉及出身定位，并不能直接推导出优势结论的理由只有在你所有重要的需求都被满足，其他方面各家产品没有大的优势差别情况下，才能作为决定天平倾斜的稻草。即一开始要考虑具体的大砝码，这种似乎很有道理的论调只可以作为稻草。类似的论调还有：跨平台产品更好，Java平台更好；500强企业都用的应用蕴含先进管理思想；国产的应用更适合国情等。
从（2）中看出评估阶段赛诺菲对Core HR的看重，可（3）、（6）实施阶段的说明又显示人才管理远重于Core HR，评判准则不坚定，随时间推移而浮动是个大忌，类似先射箭然后画靶子，为论证结论正确而找理由。国内的很多项目如果从头跟踪到尾，这样的情况比比皆是。
（2）中提到Workday胜出的另一个理由是workday和SAP对于客户定制化要求是否满足的回答不同，这里有个如何科学问问题的问题。甲方应该清楚告知所问问题的目的是什么，是为了搞清楚什么不明确的东西。国内的读者也许会说，如果我问的这么明确，暴露了我的倾向，乙方可能会为了迎合我而不说真话，那我如何判别不同供应商的优劣呢？这种担心完全可以有别的方法解决（做招聘的人如何判别应聘者言语真伪的方法同样适用于此），但为了这种担心而不把问题说透，一个极大可能的后果是乙方不知道你真正关注的点是什么，问题太大无从回答，只能捡自己理解或当时想到的来回答。这种情况下要正好命中的慨率极低，需要大大考验各家乙方销售的功力，是否能搞定客户透题给你，甚至和你联手炮制这种难于命中的问题。甲方很多情况下说不清楚自己的需求，或者所说的需求不是本源的需求，而是经过了几层演绎后的需求而不自知，结果问简单问题又不告知目的，乙方如果不会或不能刨根问底，层次深入，由于理解不清，即使满肚子经验，可能也帮不上忙，最后的恶果往往是系统上线后，价值平平。
（2）中赛诺菲希望SaaS应用通过纯配置来解决个性化问题的愿望是不现实的，赛诺菲将其列为一票否决的需求是错误的。原文中后面也提到赛诺菲提了一些需求，Workday将其作为欧洲国家的普遍需求，做到了正式版本中。如果不是赛诺菲这样的业界标杆，又或者Workday没有那么迫切需要了解欧洲国家和美国用户的差异，反应速度也许就不能让赛诺菲满意，这时要解决问题又怎么办呢？
（7）中可以看出，赛诺菲本次项目的一个重要目标是全球用一套系统取代分散的多达500个实例的系统，背后具体的业务困扰场景是什么没有说明，所以是否真能解决也不得而知，国内的HRMS供应商似乎对一套系统的解决方案不看好。
（6）中提到，由于没有先上Core HR，造成很长时间的workday和SAP系统双向同步，虽然从决策层角度来说，有人才管理更重要的考量，但随之而来的2%每周修正能把人逼疯。上面领导动动嘴，下面的HR和IT跑断腿。所以这种决策要慎重，要重视给下面人带来的巨大工作量。类似的决策还有很多，如新旧ERP、财务系统的长期并行运行以观察数据是否一致；为了不让一般用户看到某些敏感数据而另外建一套实例等。
（9）中提到，下钻时发现的10000个记录的限制，估计也是后期用到时才发现的。国内的情况也往往是评估时没有细化到要什么报表，需求调研时只提出少数报表，系统上线后，不断增加提出报表需求，理由是没有数据，怎么提得出报表需求。其实这反映出各级领导对于如何洞察业务没有一个全面的考量，事到临头才想起需求，这种需求有时候经过处理可以满足，有时候需要二期修改业务操作流程，采集必要数据才可以满足。洞察业务方面考虑不周全，系统要发挥业务价值就大打折扣，以终为始很关键。
Workday的易用性得到了Denis Sacré的大笔墨描述，无论是员工的简介（Profile）完成率，还是经理层的绩效评分和继任者设定，甚至系统上线后没有专门的培训，而是有问题找专门的问题达人。这说明易用性对于现代应用的重要性，另一方面也提醒我们，一个系统要用的好，背后的管理理念要做好培训，标准化，定义明确，大家理解一致。
（9）中提到的workday当前问题值得参考，如果你对这些因素看重，需要找到解决方法，或考虑别的产品。
第（10）点经验之谈也值得关注，固定格式的合同对于很多公司来说不容易接受；SaaS应用的难度不能低估，别轻信厂商销售的拍胸脯，赛诺菲实施过程历时3年还没完全结束就是一个例证；速度和完美性的平衡和妥协把握不容易，国内常见的情况是前期过于追求完美，什么功能都想要，什么需求都要完美满足，理想主义色彩太浓，后期又迫于进度的压力，轻易放弃一些必要的坚持，甚至可能放弃前期立项时重要的目标，立项设想收获西瓜，结果收获芝麻。
原文《Why Sanofi chose Workday to replace SAP HR》，链接：http://diginomica.com/2015/12/17/why-sanofi-chose-workday-to-replace-sap-hr/
备注:之前一直没找到原文作者，没有署名作者非常抱歉。
观点
特邀专栏|SaaS企业级市场: 前景堪忧还是前途无量？
本文作者：Tracy Wang，如需转载请注明作者及http://www.hrtechchina.com/11759.html。
最近几个月来随着Salesforce.com, Workday等等SaaS服务提供商的股价持续下滑，许多人对全球SaaS市场开始表示担忧：是不是SaaS的风头已经过了？笔者倒是对此表示乐观。股价的波动受宏观经济，个体因素等等的影响，而企业对于SaaS软件的需求依然强劲，预计未来五年企业级SaaS市场将会继续保持强劲增长。
在企业级SaaS市场这块大饼里，笔者来着重讲讲SaaS商业流程软件。首先明确一下概念，所谓商业流程软件顾名思义即这些软件支持并整合企业的各种商业流程，例如顾客生命周期（CRM流程），员工生命周期（人力资源管理流程），产品研发，采购，财务管理等等。
从营收角度：
根据Forrester的数据显示，全球SaaS商业流程软件在2016年将会增长24%，远远高于整个商业流程软件市场（包括所有基于客户端和云端的软件）的增长率。其中，客户关系管理(CRM)， 电子商务服务，人力资源管理（HRM）是增长最快的三大类别。而现阶段从使用率而言，CRM，电子商务，电子采购等类别SaaS使用率最高，其次是HRM，风险管理和供应链管理等。
来源：Forrester Research
尽管SaaS软件的持续增长给传统的软件授权模式带来冲击，但是短期内传统软件的营收应该不会显著下降。毕竟一些大型的企业级软件提供商，例如SAP，Oracle等，在传统软件市场上还是占据着半壁江山。并且由于传统软件提供商和很多企业签订了多年的维护合同，在合同到期之前软件维护费还是照收不误。
从服务提供商角度：
纯SaaS服务提供商，例如Salesforce.com，NetSuite，Ultimate Software，Workday等，很可能将会持续保持两位数的增长。目前来说，Salesforce.com是市场领导者，并且遥遥领先其他竞争者。
而传统软件提供商，例如Oracle，SAP，Infor等，将会继续加快挺进SaaS市场的步伐，最快的方式就是不断收购相对小的SaaS软件提供商，以弥补SaaS战略上的劣势。
从区域市场角度：
美国依然是SaaS商业流程软件市场的领先者。美元的强劲是一方面，更重要的是几乎所有的大型SaaS服务提供商都都来自美国，牢牢占据着客户群。新兴的SaaS服务提供商很多也将总部设在美国，因其得天独厚的生态圈和已经受过良好教育的，对SaaS持欢迎态度的客户。
亚太区目前仍然偏向于传统软件。一方面是由于客户对SaaS的认知不够，对数据安全性和掌控表示担忧，另一方面也是由于SaaS软件相对缺乏对当地语言的支持，网络不稳定，以及政府的干预。尽管如此，市场仍然挡不住SaaS的风头日盛。越来越多的企业开始瞄准这个市场，从BAT这种大型私企到许多初创企业。相信不远的将来SaaS在亚太区会有很好的前景。
欧洲也是暂时倾向于传统软件。来自美国的软件提供商们受到了来自欧洲本土的软件提供商的挑战。从文化的角度看，欧洲的企业接受改变的步伐也相对慢一些，SaaS遇到的挑战将会持续一段时间。
SaaS对企业来说意味着什么
SaaS商业流程软件和传统软件相比有着它得天独厚的优势，例如安装时间短，灵活的迭代配置模式，流程设置操作简单，界面友好，维护方便（基本是服务提供商来维护），定期更新，按使用付费等。
SaaS的劣势也是显而易见的。定期更新固然能使企业永远在最新的版本上，但强制的更新加重了企业人力和时间上的负担，必须每次都得去适应技术和功能上的变化。并且SaaS除了一些简单的设置以外，基本无法进行私人定制（更改源代码），对有特殊要求的企业而言基本无解。另外，企业对数据的掌控低，因为数据都存储在云端。
但总体来说，SaaS的优势大于劣势，这也是其市场前景好的原因。要将SaaS的优势发挥出来，给企业带来更大的价值，需要企业在战略和实施上考虑周全。比如从战略上应该将SaaS纳入整体的IT战略和技术架构之中。缺乏全局观会导致企业忽略SaaS软件和其他现有的企业软件的连接性，购买一堆零散的软件，导致数据无法整合，用户体验也不一致。另外，企业在选择SaaS服务提供商时应该做好尽职调查，了解软件的功能，技术性能，和现有的企业软件的连接性（哪些是预装的接口，哪些接口需要安装），是否符合数据安全性和隐私相关的法律法规，后台支持能力等等。
而对于某些企业而言，SaaS并非是一个好的选择，不能因为SaaS是大势所趋就随波逐流。了解自己的需求很重要。毕竟，如果需要一个苹果而去买了一个更好吃的橘子并不明智。
作者简介：Tracy Wang 德勤咨询（Deloitte Consulting）人力资本高级管理咨询顾问
为客户公司提供关于人力资源战略，流程设计，商业论证，人力资源技术战略和服务提供商招标与选择，组织架构和标杆分析等咨询服务。
声明：本文仅代表作者个人观点，与德勤咨询以及其他德勤旗下分支机构无关。
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