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独家秘笈：拒绝无用会议，提高工作效率
编者按：本文作者 Alex 是求职社区The Muse 的创始人。
我是一个繁忙的工作人士，我一直在寻找一种新的时间管理方法，可以帮我评估、提高时间效率。
在最近的一次访谈节目中，Warby Parker的联合创始人兼联合 CEO DaveGilboa 分享了他的方法，这种方法既能引起我们反思，也能激励我们采取行动。
Dave Gilboa 说：“每个周末，我都会查看我的日历，回顾我这个周召开的所有会议，并将这些会议归类为 0、1 和 2。0 表示这场会议一点都没有合理使用时间，如果再遇到此类的会议，我就完全不会参加会议。2 表示这场会议充分利用了时间，我想花更多的时间参加这样的会议。1 介于 0 和 2 之间。然后我会联系我的助理，确保她知道我想参加哪种会议，哪些会议可以过滤掉，这样我以后的时间就会更加有效。”
现在，没有助理你也可以把这项工作做好——你可以把上周的行程打印出来，然后给你参加过的会议进行归类。（如果你倡导无纸化办公，你把它放在 Word 文件中即可。）
这种方法的好处是，你可以了解自己在会议上所花费的时间的价值。你的行程列表上大部分都是 2，还是 0 ？如果大部分都是 0，那么你应该问自己以下几个问题，看看自己是否可以找出一种或两种模式：
这些会议是大型会议还是小型会议？
召开会议之前，有没有发放日程安排？
会议有没有明确的领导人？
会议召开的时间是上午、下午还是晚上？
会议是不是必须亲自到场？
召开的每周的例会吗？
会议结束后，会不会发送电子邮件？
你可能会发现一些大型的会议对你来说没有用；或者如果在上午 10 点之前召开会议，你记不住任何会议内容；参加每周例会时，你和同事谈论的大都是办公室八卦。
有了这种想法，你可以调整自己的时间安排，充分利用自己的办公时间。实际上，如果你觉得之后的会议不会让你增添价值，你也可以取消。如果你对现在的模式厌倦了，你可以尝试一些新的东西，例如召开站立会议，或者简单地发送一封邮件替代面对面的会议。
在接下来的几周内，我会实践这种方法，看一下是否有效果，你也应该试一试！
本文编译自：themuse.com
A New Method to Reduce the Insane Number of Meetings You Attend
By Alex Cavoulacos
Like you, I’m a busy professional. So, I'm always on the lookout for new time management strategies to assess and improve how I spend my days.
In a recent interview with Slate, Dave Gilboa, the co-founder and co-CEO of Warby Parker, shared a great technique that serves as both a reflection tool and an impetus to future action:
And at the end of each week I try to look at my calendar and review all the meetings that I had that week and rate them zero, one, or two. Zero means it was a really bad use of time and, if I had to do it again, I wouldn’t have attended that meeting at all. Two is a great use of time—I wanna spend more of my time in those types of meetings. And one is somewhere in-between. And then I’ll connect with my assistant and make sure she understands which of those meetings I want more of and which ones could be filtered out so that hopefully over time my schedule becomes more and more productive.
Now you don't need an assistant to put this tip to work—instead, print out your schedule from the past week and rate your meetings. (Or, if you’re in a paper-less office, just throw it in a Word doc.)
The great thing about this technique is that it allows you to track the value of the time you've spent in meetings. Are you getting mostly twos or mostly zeroes? If you answered the latter, ask yourself a few questions to see if you can find a pattern (or two):
Did they tend to be big or small?
Was there an agenda sent out beforehand?
Was there a clear leader?
Did it take place in the morning, afternoon, or evening?
Was it in person?
Is this a weekly update meeting?
Was there an email that went out afterward that accomplished more?
Trends may appear where you notice that meetings with larger groups are less useful to you; or that anytime you met before 10 AM, you didn’t retain anything; or that your weekly session with a colleague only led to discussing office gossip.
With these insights, you can work on adjusting your schedule going forward and making the most of your time in the office. In fact, there may even be opportunities for you to cancel upcoming appointments going forward if you determine that they never add any value. Or, if you’re feeling really experimental, try something new—like a standup meeting or simply sending out an email in lieu of meeting face to face.
I'll be trying it for the next few weeks to see how it works—and you should, too! Tweet me at @acav with your results.
(Oh, and P.S., if you like the sound of what Gilboa said, Warby Parker’s hiring!)
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从“软件即服务”理念提出到“企业微信”酝酿出世，让我们温习下SaaS编年史
打2015年以来，SaaS一词在中国可谓不绝于耳，几天前的3月10日在微信团队证实 “企业微信确实马上要推出”的消息更是像一颗原子弹般引爆了整个中国企业服务市场。过去的2015年被无数的媒体和从业者称为中国SaaS元年，并预示2016年将是大爆炸之年。其实对于SaaS，这样的场景在9年前已经上演过一遍，2006至2009年间的IT界，可谓言必称SaaS，2007年已经被无数次被视作中国SaaS元年。
哪年是元年并不重要，但作为关注或从事SaaS领域的人应该对这个事情的发展历程有个清楚认识，今天就让我们来回顾关于SaaS那些战火纷飞的年代事故。
1999年2月，年轻得志的甲骨文（oracle）高级副总裁，马克·贝尼奥夫创办Salesforce.com，口号是“End of Software”（软件的终结）。
此后Marc Benioff还真被誉为“软件终结者”。“云计算”和“软件即服务 (SaaS)” 的理念也由他提出。 “SaaS”这个简称正式出现在刊物上是在一个名为“战略背景说明会：软件即服务”（Strategic Backgrounder: Software As A Service）的文章中。这篇文章由软件和信息行业协会（Software & Information Industry，简称SIIA）电子商务分部（eBusiness Division）于2001年2月在内部刊物中发表。自此新的里程碑出现，开创了按需定制在线软件服务的先河。
Salesforce以提供客户关系管理(CRM) 软件起家，目前市值500亿美元左右，是中国所有SaaS厂商的标杆。
1999年至2004年间，两个最重要的企业级开发平台--J2EE和.NET诞生，并由当年红级IT界的SUN和微软领队在企业级Web开发领域展开了你死我活的拼争，两种技术跃进式发展，使得以前只能通过桌面应用才能实现的功能可以通过基于网页的技术实现。 同时以Salesforce为首的多个企业推出了功能强大、用户体验良好的企业级产品。在线软件模式的技术已经变得成熟。
2004年6月，Salesforce.com在纽约证券交易所上市，股票代号CRM，筹资1.1亿美元。在当年《福布斯》全球最具创新力企业排行榜上Salesforce名列首位。
2004年12月， salesforce.com的在线CRM在中国现身，并被换上了一个被业界认为颇有中国味道的名字——月租型CRM，准备瞄准中国巨大的中小企业市场。
同时期，国内厂商也开始了追赶模仿之路。Microsoft、Google、IBM、Oracle等IT界巨头们也都悄然抢滩中国SaaS市场。
2005年初，Google在大量的交互应用程序中使用了Ajax技术，如Google讨论组、Google地图、Google搜索建议、Gmail等。Ajax这个词由《Ajax: A New Approach to Web Applications》一文所创，该文的迅速流传提高了人们使用该项技术的意识。另外，对Mozilla/Gecko的支持使得该技术走向成熟，变得更为简单易用。
Ajax可在不重载页面的情况与Web服务器交换数据，大大提升了当年缓慢的Web应用体验，而且使WEB使用起来就像桌面应用一样。
2004年3月商策科技(上海)有限公司开始销卖SaaS软件，2005年5月，对标salesforce的BS版销遥行CRM上线。这家被称为中国第一家SaaS服务公司，当年在全国有6个办事处，近400家代理商，年销售额数千万元，可惜的是现在已经找不到这个家公司了。
2005年04月谷凌(北京)科技有限公司发布了针对中国市场的800CRM 1.0版。免费即需即用CRM(客户关系管理)软件在中国的出现，引来各方的广泛关注。那时，靠免费模式攻下杀毒软件江山的360还没有成立，可见关于SaaS软件到时该免费还是收费的争论在11年前已经开始。
2007年1月，阿里软件（上海）有限公司成立，这是阿里巴巴集团第5家子公司 ，致力于为中国4000多万中小企业提供买得起、用得上、用得爽的在线软件服务。中国SaaS领域最具实力的玩家入场，掀起了“元年”战火。
2007年初，神州数码与日本软银合资成神码在线，将业务定位于SaaS平台运营商。
2007年7月，Salesforce在北京召开研究机构和媒体见面会，宣布成立北京办事处。
2007年8月15日，金蝶国际宣布全面进军电子商务服务市场，发布了“全程电子商务战略”，并将在近期推出全球首个全程电子商务及SaaS服务平台——友商网(www.youshang.com)，这次战略发布同样得到了金蝶“新”股东——IBM的支持。
2008年初，世纪互联开始进行IaaS探索，最早提出了现今通用的“云主机”一词，2009年初推出云主机beta版，2009年底重组为云快线。IaaS作为SaaS更上层的基础平台，极大降低了软件部署成本，它在中国的诞生和发展为日后创业公司进入SaaS市场有着举足轻重的影响。
2008年7月，阿里巴巴集团旗下阿里软件宣布，联合20家风险投资商，共同投资10亿元人民币，欲打造30家具备上市资格的软件开发公司，向中小企业推广管理软件，并承诺未来3年免费，发起面向中小企业的管理软件“普及风暴”，目标是3年内使中小企业管理软件普及率从10%提升至40%，当时称是金融危机爆发以来，中国软件企业帮助中小企业“过冬”的最大手笔。
2009年3月，阿里软件上线钱掌柜，它号称是一款电子商务时代，中小企业易用、安全、功能全面的管理软件，帮助企业管钱（财务管理）、管货（进销存管理）、管客户（CRM）。阿里软件承诺，3年内从软硬件采购、软件升级到服务培训均全面免费，中小企业无需投入即可实现管理体系全面升级。这举算是往SaaS扔进了个重磅炸弹，市面上玩家纷纷出招应对。
2009年9月，阿里巴巴成立阿里云计算有限公司。接下来盛大云、百度云、腾讯云、万网、西部数码、太平洋电信、华为、中国电信等公司相继登场，在IAAS领域争先冲杀，极大促进了云服务在中国的繁荣。截至目前，笔者所认识的绝大部分SaaS公司，都把软件部署在阿里云上。
2010年3月，杭州阿里信息服务有限公司通过互联网发布公告称，将于2010年4月30日起关闭阿里软件互联平台并终止提供相关服务，阿里软件互联平台关闭后，包括但不限于阿里软件社区（forum.alisoft.com）、软件互联平台（mall.alisoft.com）、软件开发平台（isv.alisoft.com）、服务接口调用服务（SIP）在内的各项服务和功能将不可使用。
阿里软件的关闭，看似引来的SaaS在中国发展的低潮，很重的打击了SaaS厂商和用户的信心，但其实大概也是这个时候，真正属于平民创业公司和大众用户的SaaS潮流才开始涌现。
2010年4月，雷军建立了北京小米科技有限责任公司，开始研发“为发烧而生”的智能手机，低成本高性能的国产智能手机被拉进了大众视野。
而在2011年，智能手机出货量年增长率高达103.%，智能手机的份额也在这一年超越传统功能机，在之后的几年中，智能机在中国迅速普及，几乎人手一台。
智能手机可以说是SaaS最完美的终端，随时随地接入访问，无论在机场、在仓库、在公司、在家里、在路上，你都可以无缝接入使用，这种便利性和以往在PC上的SaaS服务在着质的改变！
2013年12月，中国移动在广州宣布，将建成全球最大4G网络。2013年年底，北京、上海、广州、深圳等16个城市可享受4G服务；4G的普及同样也是SaaS的一个爆炸点。
2013年至今，SaaS呈现百花齐放的盛态，各行业各职能类SaaS层出不穷，创业公司、传统老大相互进入竞争，群雄并起，喧喧嚷嚷好不热闹。被切入的职能主要有销售管理、客服管理、项目管理、人力资源管理、通讯OA类、进销存类、财务报销类,主要的产品有纷享逍客、逸创云、Teambition、dayHR、环信、秦丝生意通、闪电云等等。相应地被切入的行业也基本覆盖到了我们衣食住行所有的生活需求。
在笔者看来，这一次的SaaS大潮不知道能持续多久，不管将来会不会有低潮，但作为一名企业级服务从业者，能经历这样的SaaS浪潮，本来就已经是一件非常幸福的事情！
作者：刘勇
链接：http://www.cyzone.cn/a/20160320/292352.html#utm_source=copyright
来源：创业邦
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在美国参加了3天SaaS会议，我看到了中国企业服务市场3-5年后的未来
“转载自微信公号：硅发布（Guifabucom），已获硅发布转载授权；”
Founder/VC 栏目第 31 期，本文作者：云思科技（CloudXink）创始人兼 CEO 宗瑞兴，前新浪网市场与商业分析执行总监。
2016 年春节期间到旧金山参加“SaaStr Annual 2016”，三天会议期间，每天写了一篇文章，并发布到朋友圈，不过这 3 篇文章不是很系统，这里把 3 篇文章汇总成一篇，作为这次行程的总结。
SaaStr.com 是个在美国 SaaS 领域非常有影响力的在线媒体和社区，创始人 Jason M. Lemkin 是连续创业者，对 SaaS 有很多独到看法。2012 年开始时还只是个对外传递观点的 Wordpress 网站加上一些 Quora 问答，后来慢慢形成一个有影响力的 SaaS 在线社区。
SaaStr Annual 则是 SaaStr 举办的一个大型会议。去年第一年聚集了 2000 多名 SaaS 公司高层，而今年第二届，参加人数约在 5000 人左右，会议主题安排非常明确：产品、企业发展、投资、销售等，基本上每个场地每半天是一个明确主题，而且其中安排了一些投资人见面环节，创业公司可以提交商业计划书，申请和投资人见面。
这个会议中，现场讨论形式要比 PPT 演示更多。很多情况下是比较有影响力的主持人（SaaStr 创始人、媒体、投资人或公司高层）和嘉宾进行某个主题的讨论。这种形式对英语考验非常大，不像有个 PPT 基本上就可以理解演讲内容。当时我录了很多现场录音，没听清的回来慢慢听。
一个非常值得称赞的地方就是 3 天下来没听到一个以做推广为目的的演讲，基本上每个演讲都是谈经验、观点、讨论，用我们话讲，都是“干货”。国内相当多行业会议讲来讲去就成了软性甚至硬性宣传了。
这个会议的参加人和影响力，基本上还在美国范围，当时见到了几家总部在印度的公司，也见到了些从印度来的参加人，但没遇到另外有从国内去的人。我想一方面是因为这个会议比较新，另一方面也是因为 SaaS 业务地域性比较强。不过，我这次参加下来觉得收获非常大，如果要了解新进展，到这种汇集了全球最多、最优质行业资源的地方，还是能够非常好拓展视野。就这次参会感受，我想有下面几点：
美国 SaaS 已形成非常庞大且丰富的生态体系
这次会议上看到很多非常大的 SaaS 公司，有很多有十多年历史，有部分已经上市或获得非常高估值，比如 Salesforce、HubSpot、ExactTarget、Marketo，这些公司已经发展到很大。
同时市场上有大量新 SaaS 公司与大公司间形成竞争或协同的丰富关系。在会上见到很多小型公司，大部分公司产品非常聚焦到某个具体功能点，一点做到非常极致。如果把这些公司大略分一下，我觉得可以分成下面几类：
一类是大型通用型 SaaS。这些企业的功能并不局限到某行业或某个具体功能，而是为企业提供比较全面的 SaaS 解决方案，而且市场占有率比较高，已经形成一定平台效应，很多企业基于他们进行服务。
比如 Salesforce 不但提供 CRM 服务，还通过自建或收购对客户提供分析、社会化媒体监测、销售机会挖掘等服务。这次会议上，Salesforce 在大力推广他们 SaaS 联盟，希望 SaaS 企业加入他们平台。除在营销方面，我看到 HR 领域也有非常大 SaaS 企业发展起来。未来在一些企业基本运营层面上，会形成一些大规模的 SaaS 企业。比如从事法律服务的 SaaS 企业，也是有可能成长为这个领域的巨头。（美国法律行业非常大）
第二类是聚焦一点的通用型 SaaS。这种企业产品只专注在某个具体功能，具有行业普适性。比如一家数据分析公司，提供基于 CRM 数据分析工具（Salesforce 有投资）；提供视频 Demo 的分析工具的公司；提供网站用户互动工具的公司；只针对支付数据进行分析的公司。
看下来，这类公司中做数据分析服务的是最多的。很多这样的公司都是依附于其他 SaaS 的数据或业务，并为 SaaS 提供服务，以一种中间件形式存在（我感觉还是应该算是 SaaS 而不是 PaaS 业务）。他们的存在让整个 SaaS 生态效率大幅度提升。这种企业可能规模不一定很大，我估计有些会独立发展，有很多也可能会被大公司收购。
第三类是垂直型 SaaS。这次会议上见到的垂直 SaaS 不多，但我了解到很多专注于某一行业的 SaaS 在美国发展非常好。比如 Veeva，一家服务医药公司的 SaaS 公司，为大型医药公司提供 CRM，研发流程等方面的服务。2007 年成立，2013 年在纽交所上市。我看到 Gartner 一个统计，全球软件行业中，27% 是垂直领域的软件应用。随着 SaaS 发展，预期未来会有更多行业的流程、软件向云端转化。
SaaS 在美国已经大小通吃
美国大型企业对 SaaS 的应用已经很成熟。感觉国内 SaaS 还是首先针对的是中小企业，大型企业应用云服务的确会有很大障碍。但是从美国发展看，未来“云”会大小通吃。
第三天的会议主题是企业如何应用 SaaS 服务，在上面看到像 Adobe、Intel 这样的大型公司都已经（至少是在某些环节上）形成体系化的 SaaS 应用方法论。他们分享了如何将不同 SaaS 应用进行组合，如何提升业务人员应用能力，可以看到他们应用已经非常深入。
在同 SaaS 公司接触过程中也感受到大型企业对 SaaS 的应用。在现场和很多家公司进行沟通，好几家公司都提到既服务大企业也服务小企业。有家公司开始面对中小企业，但他们一些客户快速发展成大型企业（客户是互联网公司），他们产品和服务也跟着做起来了。
中小企业对 SaaS 应用也非常普遍，特别是 SaaS 的发展对自己这个行业有“反哺”作用。所谓反哺，就是很多 SaaS 企业发展起来，同时他们也有企业服务需求，有很多 SaaS 公司就定位于 SaaS 公司，也得到非常好发展。
对于是否可以同时服务于大型和小型企业这个问题，沟通下来感觉答案是可行的，但最终取决于公司战略和产品特点，对不同企业，答案可能不一样。有的公司回答说：他们产品是非常标准化的，不管小型还是大型企业，可以同时满足他们需求，比如一个为网站提供网站上的用户沟通工具的公司。也有公司会提到，他们会提供定制化服务以满足大客户需求。
投资方仍旧非常看好
主会场有一天是投资人专场，几个非常有影响的投资公司对 SaaS 行业发表了看法，这些公司都投了很多 SaaS 企业，虽然那几天美国股市特别是科技股大跌，但他们还是表现了对 SaaS 领域的乐观。
首先，他们认为 On Demand 是整个社会大趋势。比如 Uber，实际上就把租车服务做成了“云”，就像有个司机在你旁边等着服务你一样，你需要时马上就来。软件、服务趋势也是可以 on demand，那么就是进入云端，成为 SaaS服务。
其次，虽然美国 SaaS 已经发展相当长时间，但仍旧有巨大空间。有投资者提到目前只有 2% 的软件 SaaS 化，未来将有大量软件走向云端。
第三，过去经验表明 SaaS 投资情况回报良好。一家投资多家 SaaS 公司的投资公司提到，他们投资的 SaaS 企业收益率是其投资公司平均收益率的 6.7 倍。
第四，近期美国股市以及科技股有很大波动，出现价值回归。投资方认为 SaaS 类企业如果健康，经过初期投入阶段，可以带来很好现金收入。投资方也认为 SaaS 企业应该扎实做好自己业务，给客户提供价值，其价值也会被认可。
数据，数据，数据
这三天下来感觉 SaaS 就是个数据生意。SaaS 特点是业务流程都在网上，运营者可以收集到客户大量数据。这些数据需要深入分析可以指导业务不断优化，这种模式是离线服务或传统软件无法媲美的。这就类似传统商业和电子商务的关系。相对传统业务来说，也可以说 SaaS 是一种具备学习能力的“智慧产品”。
基于 SaaS 这种特点，衍生出了大量数据分析应用。在现场展台看到最多的 SaaS 服务就是做数据分析的，基于 CRM、支付、客户服务和沟通数据、邮件等等。很多大型 SaaS 应用的核心功能也是数据分析。
对于美国的 SaaS 使用者来说，也非常深度地进行数据分析。比如在会议过程中，a/b 测试是个高频词汇，而且会从很多负责销售的人，而非做分析的人嘴里说出来。SaaS 客户在介绍经验过程中，会提到很多数据驱动的运营方法和技巧。在数据应用方面，感觉中国和美国差异的确非常大。
在 SaaS 环境下，数据开放性非常强。SaaS 间相互打通，数据流转、应用在不同场景。这样的好处是客户可以将各类应用进行灵活组合，很多企业在不同业务环节采用不同 SaaS，形成一套组合拳，能充分利用各个应用优势。这种 SaaS 的网络效应左右是非常大的。
数据在中国，我觉得数据对接状况和美国差异很大。我想存在两方面原因，一是 SaaS 生态不丰富，互相之间无法对接，只有自动化、标准化才可能通过技术手段让数据流动和应用起来。随着 SaaS 的丰富、未来数据打通情况会更普遍。第二个是商业环境和文化问题，特别是一些大公司对数据的把持，比如 PayPal 的数据就可以通过接口在企业授权的情况下与 SaaS 工具进行打通和分析。我不是很清楚企业是否可以将银联数据或支付宝做类似应用。数据流转起来，效率提升，能够增加大量社会价值。
SaaS 的商业逻辑
SaaS 产品具有自己特点和商业逻辑，美国企业在这方面已经摸索很多年，很多经验和方法论我们可以借鉴。
SaaS 特点是初期投入大，经过一个比较长投入后，如果发展良好，会有丰厚回报。由于 SaaS 的收入模型是按账户、时间、等级等收费，开始时客户基数小，但初期投入不小。即使看到客户数量和客户在快速增长，也可能在相当长期内亏损。经营者和投资方必须正确判断亏损实际情况。
SaaS 的业务运营已经有一套非常清晰的商业逻辑和分析指标。投资人、销售负责人花大量时间分析 ARR、CAC 等指标，并形成通过这些指标判断一家企业表现，或优化运营的方法论。很多数据分析类的 SaaS 工具，也是围绕用户以及这些指标来设计的，可以帮经营者分析并优化关键业务指标。SaaS 是非常数据驱动的一种业务形态。
销售是 SaaS 的发展引擎
不同于 to C 产品，销售在 SaaS 发展过程中非常重要。SaaS 产品往往不是技术驱动，其技术门槛不是很高，而商业模式设计和销售在发展过程中非常重要。有个投资人用“空气”来比喻 SaaS 销售的重要性，销售对 SaaS 来说不是水和食物，而是空气；没有水和食物几天会死掉，没了空气几分钟就会丧命。
SaaS 和传统软件不同一点是客户续费率非常重要。SaaS 产品的销售分成三个环节：Marketing、Sales、Post-sales。SaaS 商业成功的关键之一是增加客户生命周期价值，而非一次性交易价值。
第一次往往无法收回成本，因此如何让客户续约就成为关键。SaaS 公司都会专门部署一个 client/customer success 团队，负责客户的持续采购。这个部门经常会独立于销售团队，有些公司直接汇报给 CEO。这个角色和传统软件或产品的售后服务角色不同，续费率高低可能直接影响 SaaS 业务的生死。
自动化与人
SaaS 在商业运作中的大量应用将提升企业运作效率，让工作人员更轻松。在 SaaStr 会场看了几个营销类 SaaS 产品演示，包括 leads generation，与客户的多渠道沟通，邮件整合与邮件营销自动化，customer scuess 软件等。
由于我们自己也会做很多营销和推广工作，感觉如果使用上这些自动化工具可以大幅提升效率。国内自动化工具使用还不够普遍，未来 SaaS 在中国企业的大量应用，会很大程度提升中国企业运作效率。实际上早应用这些工具的企业，可以获得更大竞争优势。
做到流程自动化之后，SaaS 会更智能。比如 EverString 等公司基于企业数据进行购买需求预测。但未来像 EverString 这种带预测能力的应用会越来越多。这类应该还是会从美国这样的国家先发展起来，因为完善的数据是这类应用的基础，中国目前还处在初期阶段。
对于效率问题，这次到美国有很多个人感受。这次来旧金山和硅谷接触了不少在中国和美国都有工作经验的人，明显感到美国工作节奏要比国内慢，即使在美国互联网公司中。但由于整个商业运作的自动化程度高、工作合作者专业性高，其效率可能是比我们更高。
我说起来国内的 “996”（一些互联网公司早 9 点上班，晚 9 点下班，每周工作 6 天），很多人都吓一跳。而中国互联网（和其他很多行业）实际上在用人力（人的生命）来弥补由于系统和环境造成的低效。在斯坦福和旧金山到处看到锻炼的人。如果早回家，回去读书、发展自己兴趣、锻炼，生活品质提高，其产出效率也会提高。
SaaS 的冲击
云服务给企业提升效率同时，也会对很多岗位产生替代。一方面可能会替代掉 SaaS 应用方的一些岗位；另一方面，会对一些提供相关服务的传统企业带来巨大压力。
SaaS 的本质和工业机器人、自动驾驶是一样的，商业世界的数字化和自动化，可以称为是“商业自动化”的过程。SaaS 发展到一定程度，会产生对工作岗位的“挤压”。很多简单重复性工作可能被 SaaS 工作替代。如果 SaaS 的智能化程度提升，可能对更多岗位产生替代作用。机器代替或部分代替人工将是趋势，不过由于中国近期人力成本相对还是比较低，这个过程比发达国家会稍微慢一些。
另一方面，SaaS 会对提供类似服务和产品的行业产生巨大冲击。从相对发展更早一些的 IaaS（基础云服务，比如亚马逊和阿里云提供的存储、计算服务）看，其对传统服务器、存储和基础软件产生了巨大冲击，IBM、HP、Cisco 等公司的大量裁员，重要原因是基础云服务的发展。企业建立网站或互联网应用，已经不需要自己购买服务器、存储设备、租用 IDC 了，只要在云服务平台上进行租用即可快速建立自己的应用。
而 SaaS 是建立在 IaaS 基础之上的，随着各个行业 SaaS 的发展，
SaaS+人
SaaS 只是一种工具，要产生效果还需要人的有效操作。在会议期间，看到很多应用 SaaS 的企业已经积累大量经验。从应用 SaaS 的销售团队组建、业务流程，到自动化邮件的具体写法。
比如 Cloudera 的 global sales 的 VP 分享一个案例，在和一个客户邮件沟通过程中，按次序发了三封邮件，这三封邮件如何写可以提升转化。SaaS 邮件发送功能可以自动化，但是邮件的发送策略，不同内容的对比测试和优化方法，还需要有经验有想法的人来实现。
另外很重要的一点，就是 SaaS 的应用需要对数据有深刻洞察和应用能力的人。会议上的 SaaS 供应商和使用者都一再强调数据收集、处理、测试等数据应用。SaaS 特点是把流程线上化、云端化，就积累了大量有价值数据，这给数据驱动的运营提供了条件。中国企业数据分析和应用能力比较差，这对我们是个挑战。
目前 SaaS 在企业内应用相对较少，但近一年来，越来越多企业看到 SaaS 价值。但开始时会“唯工具论”，认为只要应用了 SaaS 工具就可以取得立竿见影的效果。但很多企业可能由于使用能力不足造成应用效果比较差。在国内有些 SaaS 应用有可能走工具＋服务/咨询的道路，也会很多基于 SaaS 的咨询或执行类公司产生。中国的这种情况，也会是很多国外 SaaS 企业进入中国的障碍之一。
通过这个会议看到了中国企业服务市场 3-5 年后的未来，云服务将给企业服务和软件行业带来一场革命性变化。在这大趋势当中，传统企业面临挑战，但同时也有巨大机会。懂得商业逻辑、有商业服务能了的企业和个人，结合云计算技术，将创造巨大商业机会。
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Slack成为“独角兽”的真正原因
“转载自微信公号：硅发布（Guifabucom），已获硅发布转载授权；”
最近国内不少 SaaS 创业者在问 Slack 实际使用体会，独角兽 Slack 是个致力解决创业公司内部沟通、杀死电邮的企业级应用。以下文章，来自 Fileboard 市场和产品发展总监 Satya van Heummen，是分析 Slack 比较好的一篇文章。
Slack 是有史以来发展最快的创业公司，这点对一个 SaaS 公司不可思议，短短 2 年就发展起来，也难怪大家都在研究如何为自己赢得这样的成功，但是如果我们看市面上已经有的分析：
第一种，将其归功于 28 亿美元的秘密武器，在 Metalab 的 Andrew Wilkinson 帮助下像病毒一样扩散。Metalab 是家设计机构，帮 Slack 创始人将他代码转化成有趣产品。作为一个设计师，Andrew 结论是：Slack 注重设计，无论看上去、听上去或感觉上，Slack 都和其他无聊竞争对手不一样，所以 Slack 有很多用户，使它成为“独角兽”。但据我所知很多创业公司看上去、听上去或感觉上都比他们竞争对手特别，但最后都以惨败告终。
所以不久后第二种分析出台：Slack 竞争对手 Hipchat 设计师提出：设计不是 Slack 秘密武器，而是它设计、产品、时机、团队、炒作和市场营销使它成为“独角兽”。这种说法将 Slack 的成功归结于运气，认为只是占了天时地利人和的优势。
之后 Slack 创始人自己讲了经验（必读）：从一无所有到上亿美元，堪称史诗般的启动策略，结论是：Slack 所以成功是因为团队非常聚焦于教育、用户反馈、用户满意度和计量分析。
我认为上面分析统统不够精确，它们显然没错，但都太笼统。我们使用 Slack 已经超过一年，公司内部交流基本都靠它，现在让我来告诉你 Slack 成为“独角兽”的真正原因。
真正原因
有一天，一个新成员加入我们公司，使用 Slack 不久后，他问了这样一个问题：
“嗯…我想回复之前一条评论，那个评论是 Satya.Vhs 在 5 月 9 号发布的，但我不知道该怎么回复…所以，是没办法回复吗？还是他的评论就是条长长的线？”
这让我想起我们刚开始用 Slack 的情景。就像我新同事指出的，Slack 用起来不方便，所以我当时真不喜欢。它就像一条连续的信息流，你必须时刻关注（如果你有 1 个以上频道，那就是好几条信息流）。使用 Slack 很容易漏掉信息，让我分神和紧张。
所以我这样回答他：
“Slack 魅力在如果你不时刻关注，你就失去谈话控制权。所以你必须每天 24 小时在线，这样就没事啦:-D.”
这个回答突然提醒我了，并且这就是驱动 Slack 成功的原因：如果你不时刻关注，你就无法再参与到和你组员的讨论中，这就导致了：
1、社交孤立/压力
如果你没时刻关注，你就无法了解其他人所知道的 Slack 上的信息，也就无法参与到他们对话中。在公司，你必须知道当下在发生什么，这不仅仅是工作需要，对你职位和未来发展也很重要。跟随 Slack 潮流，让你开始感受到社交压力，然后每天 24 小时都在关注它。
2、上瘾
你开始时刻关注 Slack，就像上瘾一样，这给你带来无意识的压力，因为你总会觉得错过什么。我一些同事无论半夜、周末、休假或老婆工作时都在刷 Slack，Slack 基本上和邮件、Facebook 和 Whatsapp 处于同一水平了。
3、单一信息源
现在大家都因为 1、2 非常关注 Slack，它上面信息也就越来越多（这正是它拥有成百上千集成的原因，而且每周都在快速增长），Slack 已经获得高额投资。
而在你意识到已经无路可逃时，Slack 已经成为你公司和公司文化一部分，接着，你就意识到你需要付费了。
为什么 Slack 商业模式如此出色？
Slack 商业模式本质上是以历史消息为基础，免费信息搜索（以及可见极限）是 10000 条信息，如果你想在 Slack 上查看历史消息，无须付费，你能找回 10000 条消息。
这就意味：如果你没付费，你就无法再看到别人对话，你也就无法摆脱这种社交孤立。但如果你付费了，你公司人越多，你就会越快达到 10000 信息极限。举例：如果你公司每人每天发 100 条信息，而你们团队一共 100 人，那么用 Slack 第一天你就需要付费了，这样才能避免社交孤立。
而在你发现前，已经有一半人错过对话，发现自己已经“与世隔绝”，为防止公司内部沟通和企业文化因此失败，你开始为 Slack 买单。
为什么 Slack 替代品没能发展起来？
你可能会问：为什么 Slack 替代产品没能发展起来，Slack 前还有 Yammer、Campfire、Hipchat 以及 Skype。这些软件我都用过，但没有一款像 Slack 这样让人上瘾。
原因是：这些软件要么是实行嵌套评论，要么就没信息限制。你不用时时刻刻查看，因为即便几年后，你依然能参与到对话中。这些软件产生不了社交孤立效应、上瘾效应，也没必要时时查看。
如果我是 Slack 竞争对手，我会立即在我免费计划中实行这样的信息限制。
Twitter 为什么会失败？
然后我开始思考：商业模式方面 Slack 就像 Twitter，但为什么 Twitter 失败了呢？Twitter 也是这样的连续信息流，如果你不经常查看，会错过大量信息。
但我很快意识到：Twitter 没给人带来这种社交压力，因为它是关注“个人”，而 Slack 关注团队。你错过 Twitter 上信息无关紧要，但如果你错过 Slack 上信息，你错过的就是工作上的很多信息。
这也是 Facebook 成为上亿美元公司的原因：你不经常关注你朋友信息，你还算什么朋友呢？迫于社交压力，你会时刻刷 Facebook；Snapchat 也一样，你需要时刻刷，不然就错过。
该如何复制 Slack 的成功？
Andrew Wilkonso、Matt Hobb 及 Slack 创始人 Steward Butterfield 总结得很到位：想复制，你需要一个设计优秀的产品、经验丰富的团队、完美的时机以及出色执行力。
但说实话，很多创业公司在这些方面做得很出色，但却没有获得像 Slack 这样的影响力。所以当你创建、营销、出售一件和 Slack 类似产品时，你还需要考虑心理学。
如果用户因为社交压力而在情感上和你产品产生联系，你就成功了。这种压力会使他们对你产品进行高额投资（Slack 通常需要人们在里面投入 2000 条信息后，他们开始上瘾），这就是 Slack、Facebook 及 Snapchat 这种社交平台取得成功的真正原因。
也是 Twitter 失败的原因。
PS：我们也用 Slack 啦，Slack 这两天在用户内部做的一个调查：以下是他们自己概括的八个可能性优势。
观点
当 40% 的工作都由自由职业者完成时，你还能保住饭碗吗？
在接下来的 4 年中，美国将有 40% 的工作由那些不限于服务一家企业的自由工作者完成，他们不必拘泥于上下班时间，想什么时候干活就什么时候干活。
在不久的将来，多达 700 万美国人将有机会自由选择工作地点，舒适的家中、附近的小咖啡馆或者是充满异国情调的沙滩上都能够成为他们的办公场所。是什么导致了在职场中发生这一戏剧性的变化？这对未来将有什么影响呢？
自由职业者的崛起
优秀的人才总是很难被寻觅到，比这更难的就是让他们长久的待在企业中，但是新的工作形式将为企业发掘人才与任用人才打开新的思路。平均每 4 年人们就会换一家公司工作，如今的公司不再需要为员工提供终身制就业保障，自由职业者已经成为了公司快速且可靠的人才来源。
「人们的工作方式已经翻开了新的一页，相比工业时代，如今技术的发展使得人们能够更快且更容易找到工作，因此人们可以更多地考虑如何平衡工作与生活。」Upwork 公司 CEO Stephane Kasriel 解释了自由职业的兴起。
曾经对于自由职业者来说，如何确保手头有足够的项目的可做是最大的障碍，但是现在这一担忧已经烟消云散。如今的自由职业者想要找到可做的项目并不费力，有不少公司会经常在类似 Upwork 与 Freelancer 这样的网站上发布兼职职位。
自由职业者的工作时间与工作地点完全可以随心而定，他们自己给自己标价，他们能够同时服务多个企业，而不是被一个雇主给束缚住。
但是随着自由职业者逐渐增长为职场新趋势，这也影响了职场中人的职业发展，而如何与自由职业者配合工作也成为了必须面对的问题。
自由职业者对未来职场意味着什么？
更多的集中式办公场地
在未来的城市中心将会出现更多的集中式办公场地，它们不仅仅能为那些独自一人的自由工作者提供更多的与人交流的机会，还能为他们提供办公支持，并且为其带去一些工作资源。WeWork 就是其中受人瞩目的一家提供集中式办公场所的公司，该公司最近融资了 4.3 亿美元，其估值已经达到了 160 亿美元，它在全球 80 个国家与地区建有集中式办公场地。WeWork 称其为自由职业者们提供了充满活力的社区，在办公场地里不仅有精心的建筑设计，还提供新鲜水果与啤酒。
价值数十亿美元的公司不再聘用全职员工
这种说法可能略显夸张，但是有不少公司确实已经不需要像现在一样维持一个庞大的工作团队，为了招人与留人费尽心思。他们可以在特定的项目中雇佣合适的自由职业者兼职完成，而不是让那些领着工资与福利的全职员工去完成这些任务。现在在不少创业企业中有几乎一半的员工都是远程工作，而这也逐渐成为了常态。这对企业如何协同工作，如何找到合适的兼职员工以及如何维持企业文化都提出了挑战。
出现传统教育的替代品
专科学校、技能培训营以及在线课程将会变得越来越有价值。想要成为一个成功的自由职业者，你需要拥有一些符合用户需求且高度专业化的技能，比如说网站后端开发，封面设计以及法律咨询。专门面向自由职业者的网站如 Upwork 将会向你展示有哪些雇主正在招人，他们愿意支付多少酬劳，这些工作机会并不需要你有大学学历才能去争取。
随着工作自由化程度越来越高，自由职业者可能也会在其中失去一些归属感，而企业也会面临着失去员工忠诚度的风险。但是在当今世界中工作形式是不断在进化的，自由职业与远程工作的兴起将会深刻地影响企业的招聘工作，也会改变我们与他人合作的方式。雇佣自由职业者对于企业和工作者本身来说都是双赢的，我们应该积极地去适应并接受这一变化。
文章来源：the HUSTLE，TECH2IPO / 创见 陈铮 编译，首发于创见科技（http://tech2ipo.com/），转载请注明出处
观点
AI 概念热浪袭人，来看看我国人工智能领域的专利布局
“4：1”。
这是在与前世界围棋第一人、韩国九段名将李世石的对弈中，谷歌人工智能“阿法狗”（AlphaGo）机器最终取得的战绩。
这场“人机大战”或“人工智能PK人类智慧”的全球网络直播秀，全程的关注人数、传播速度以及影响范围应该已超过1997年深蓝击败国际象棋大师卡斯帕罗夫的世纪之战。
如果说，1997年深蓝大战卡斯帕罗夫宣告了“电脑或计算机”的到来，那么，这“阿法狗”对弈李世石或将让“大数据或深度学习”更加贴近现实。
在人工智能概念热浪袭人的时候，我们不禁要问，我国在人工智能领域的专利布局如何？是深陷被动跟随之中，还是能做到与世界同步？
人工智能非新概念：我国最早可追溯至1993年
从概念上来看，“人工智能”（Artificial Intelligence，英文缩写为AI）并非新概念，早在上世纪90年代就有科学家提出。
有观点认为，人工智能作为计算机科学的一个分支，也有观点认为，除了计算机科学以外，人工智能还涉及信息论、控制论、自动化、仿生学、生物学、心理学、数理逻辑、语言学、医学和哲学等多门学科。
但是，不管怎样，人工智能的发展历史是和计算机科学技术的发展史联系在一起的，同时，人工智能技术企图了解智能的实质，并生产出一种新的能以人类智能相似的方式做出反应的智能机器，该领域的研究包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等。
以人工智能领域的图像识别技术为例，国家知识产权局网站的统计数据显示，我国最早与图像识别相关的专利申请发生在1993年。
当时，中国科学技术大学提交了一项名为“图像识别火灾监测报警装置”的发明专利申请，该专利技术主要原理是“在软件支持下，用像素点灰度值判别有否火焰存在，以影像面积增长率识别是火焰还是火灾”。
显然，根据其技术原理及实现方式，这项早在1993年就提交的发明专利已经具备了很强的“人工智能”理念或原理。
而从其应用领域或场景来看，通过图像识别技术防范火灾隐患，如果和当下的“互联网+”相结合，堪称“互联网+火灾预警”应用典范。
不过很可惜，这个23年前提交的发明专利中途因未及时缴纳专利费已经失效。
但这也从一个侧面说明，人工智能确实并非新概念，其研究和应用也并非刚刚起步，而我国在人工智能相关细分领域也并非全面落后于发达国家。
人工智能技术研究：技术、专利和标准需齐头并进
1997年深蓝大战卡斯帕罗夫，在当时也是被认为属于人工智能领域的重要成果和重大进展，它告诉我们通过“电脑或计算机”可以替代部分人的工作，随后，电脑及互联网应用席卷全球，不仅带来了全新的技术革命，也深刻改变了很多行业或产业。
如今，“阿法狗”对弈李世石，则让更多人领略了人工智能领域的“大数据或深度学习”的魔力，它让人看到了“机器”或“系统”更多的可能，甚至有替代人做推理或决策的可能。
因此，从新技术的价值普及来说，“阿法狗”机器与围棋高手李世石的对决，应该说正面意义很大，它让更多人看到了更多的可能，并对科学或技术产生浓厚的兴趣和关注。
但是，一方面，我们要看到人工智能技术进步给科技产业及传统产业带来的积极影响，另一方面，我们也要注意人工智能还不能等同于“机器万能”，它可能还存在这样或那样的问题有待解决。
而具体到产业发展和技术布局， 对于人工智能领域可能涉及到的大数据技术、语言识别技术、图像识别技术等各类新技术，不仅需要研究及时跟上，更需要专利布局和保护及时跟上，并在前述基础上参与或建立相关技术标准的制定，为以后更广泛的行业或产业应用打下坚实的基础。
人工智能应用推广：政府、市场和应用一个都不能少
回顾计算机时代，由于我国起步晚，未能较早参与相应的技术、专利及标准制定中，虽然享受到了技术进步的红利，但也奉上了数额不菲的“学费”。
而在通信技术领域，虽然我国错过了2G技术、专利和标准，但在3G时代标准上建立了中国标准，在4G时代更是催生了更多本土智能手机厂商。
事实上，近3年，国内智能手机厂商也是专利申请最多的行业所在。
对于5G甚至6G等移动通信技术，随着我国参与的主体越来越多，自主研发的技术越来越多，对标准的贡献或占比越来越大，都将改变我们在通信技术领域多年被动跟随的尴尬。
而对于人工智能领域，我国也有很多科研机构和企业在参与其中的技术研发，应该说，在某些领域可能与国外基本是同步甚至是领先的，这对于提升我国在未来人工智能时代的技术、标准话语权以及市场应用主导权至关重要。
仅以“图像识别技术”为例，国家知识产权局网站的统计数据显示，截止目前，国内共有1015年项与图像识别相关发明专利申请，申请时间横跨1993年至2015年。
从专利申请主体来看，既有个人，也有单位，在单位主体中，既有大学等科研机构，也有各类企业。
而在企业之中，既包括LG、佳能、松下、索尼、三星、爱普生、欧姆龙等国外专利巨头，也有百度、携程、小米、创维、TCL、长虹、神画等国内互联网或家电企业代表。
可以说，从时间跨度、参与主体以及研究成果来看，至少在图像识别领域我国已经有一定的技术和专利积累。
所以，我们在感慨“人工智能”的神奇之时，更要看到其未来深不可测的应用前景，在叫好的同时，更要做好本土的技术研究、专利布局和标准制定。
而在人工智能技术应用推广和市场开发中，既需要国家在政策、资金及应用等方面适当予以扶持或支持，加快新技术今早从实验室走向广袤的民用领域，也需要各类企业结合所处行业或领域的特点，尽早将各类人工智能技术成果与自身业务相结合，催生新的服务体验和竞争实力。
本文系作者 李俊慧，来源钛媒体（http://www.tmtpost.com/1658603.html）
观点
有企业QQ、RTX和微信企业号，移动办公入口已是腾讯的囊中之物？还早呢！
去年流言纷纷攘攘的企业微信这两天发出内测消息，并称在2个月内上线。在SAAS市场趋向成熟的今天，腾讯延续一贯作风，意图以收割者入场，更是放出话来：“现在所有的企业级产品，顶多算是在一个水洼里扑腾的小鱼”，没错，说的就是包括钉钉在内的所有竞品。
腾讯的底气何在？
腾讯底气十足却在情理之中，很多人只知道腾讯在个人社交市场呼风唤雨，实际在企业级同样笑傲江湖，企业QQ、RTX还有微信企业号，每个产品抖一抖都能引起业内轩然大波。然而并没有卵用，腾讯不够重视。单说RTX，多年不更新，破解版横行，迭代速度慢，无官方移动版，不知情的人还以为已经挂掉，再说使用门槛高，需收费和部署，动辄数十万起的使用费用，不是每个企业都能承受，钉钉成功趁虚而入。
尽管企业微信发布的较晚，腾讯依然充满信心。凭借着RTX和企业QQ多年运作，腾讯早已坐实国内企业IM市场的第一把交椅，与其说是发布新产品，倒不如说是产品线升级，腾讯看到的是更广阔的市场，RTX定位中大型企业私有内部沟通工具，企业QQ是中小企业，企业微信则是移动办公，未来腾讯势必会打通这三款产品，实现企业内外的随时随地工作沟通协作。看到这，是否认为入口已属腾讯的囊中之物？没这么简单。
成为入口？企业微信目前还不行
从好奇心日报的评测看出，企业微信脱胎于微信，去除微信的娱乐功能，保留最核心的沟通功能，新增消息回执，还可设置休息时间，期间不接收任何信息，但诚意有余，亮点不足。企业微信功能较为平庸，和其他竞品大同小异，对企业的理解没有钉钉深刻，也没看到其他惊艳的创新点，缺乏让企业必用的理由，若仅凭内测时的表现，不说替代掉其他竞品，甚至可能连微信都取代不了。
除了功能外，企业微信还满足不了企业的其他附加需求。第一个是开放性，大多企业或多或少部署有几套办公系统，多年的使用让企业早已把流程关系和业务架构放在上面，动则伤筋动骨，入口级产品必须支持系统集成，让企业把所有系统整合在一起，再慢慢过渡，淘汰老旧的办公系统，这些企业微信做不到。第二个是安全性，信息安全是SAAS产品绕不过的坎，SAAS产品服务器部署在云端，由厂商统一管理，安全系数和To C产品差别不大，若隔三差五爆出数据库泄漏的新闻，企业能放心使用吗？
因此，企业微信还不具备成为入口的能力，但凭腾讯的产品迭代速度，相信半年之内必然让大家看到惊喜。
阿里、百度狙击，阻碍重重
钉钉自14年底推出以来，经过1年多的发展，已有百万家企业用户，增长速度让人瞠目结舌。相较于在个人社交领域一枝独秀的微信，钉钉在企业领域优势明显，产品独具一格，深谙老板的心态，强调消息必达。钉钉发布时着实惊艳一场，企业趋之若鹜，现早已形成庞大的用户规模和良好的产品口碑，企业级产品更换成本大，若非必要，很少有企业愿意更换。钉钉同时还与其他厂商合作，共同开拓市场，实现多方共赢。企业微信的消息让业界紧张兮兮，钉钉对此虽然没什么反应，但开拓好的市场岂会拱手相让？钉钉或许在等待最后的决战，能否攻破腾讯的社交帝国，还是如来往折戟沉沙，我们拭目以待。
AT相继入局，B不甘落后。有消息称近期百度将启动移动办公平台项目，或把内部使用的OA产品对外开放，与腾讯、阿里同台竞争。至于是单独发布或与百度HI打包，我们不得而知，可以肯定的是移动办公领域有百度的一席之地。百度的渠道销售能力所向披靡，甚至有人调侃百度是卖广告的，可见一斑，移动办公产品和百度推广同样是面对企业，百度轻车熟路，凭着靠谱的产品和强大的销售能力，再加上牢牢把控的搜索流量，将是钉钉和企业微信强有力的竞争对手，鹿死谁手还是两说。
其他新兴厂商如何应对？
企业微信的消息早在几个月前就不胫而走，众多厂商仿佛做了充足准备，在这两天纷纷调整战略。先看站在风口上的纷享销客，自从去年的融资事件火爆起来，又烧了1个亿的广告后，纷享销客在业内早已声名鹊起，最近又完成了E轮融资，同时改名纷享逍客，从销售管理工具转型移动办公平台，直接和BAT抢移动办公入口。再看另外个新兴厂商工作宝，工作宝市场焦点放在中大型企业，开拓着BAT甚少涉及的领域，定位企业私有沟通协作平台，工作宝最近推出功能开放服务，将产品延伸到功能应用层，让各个厂商和开发者集成调用，与BAT开展差异化竞争。
市场是否还有其他机会？
企业级市场是下一个万亿市场，对比个人级，BAT的优势并没那么明显。企业级产品是以企业为使用单位，每个企业都有独立的使用网络，或封闭或开放，而企业的需求错综复杂，维护成本较高，不是BAT就能吃透。现在的企业级市场百花齐放，拥有包括传统软件厂商和新兴厂商在内的数百个公司，预计将有数十家公司脱颖而出成功IPO。
本文作者： 千重 来源：虎嗅网 原文链接http://www.huxiu.com/article/142136/1.html
观点
从认识到在一起，招一名合适的高管到底有多难？
编者按：本文来自最近一期的经纬 HR Club 的系列分享会，经纬招聘小组与创始人们聊了聊一个创业公司人才风控体系究竟如何搭建，才更有效的话题。本文来自微信公众号 经纬创投（ID：matrixpartnerschina）
我怎么在短短的时间里知道这个人是不是就是我要找的人？
我怎么判断我付出的高薪是有价值的？
我怎么区分 TA 是情绪起伏大还是有创业激情？
我怎么知道 TA 是管理团队的风格严格还只是颐指气使不干任何活的部门领导？
经纬的招聘小组在 2015 帮经纬的 300 多家已投公司发出了 500 个高级职位（总监以及以上）的 offer。她们总结了一些方法论与经验，在 HR Club 的活动现场反响满好的，所以我们今天打算把它贴出来，希望对更多的创业者来说有帮助。以下，Enjoy：
招聘高管时，背调贯穿始终
那么先从演讲嘉宾全景求是（FACT）的创始人魏兴给我们讲的一个历史段子聊起：
《三国演义》里演的、《三国志》里写的，加上粉丝的描画，稗官的演绎，我们发现三个典故分别反映了我们在面试中常见的问题。
第一种叫移花接木。当时温酒斩华雄是有的，华雄是孙坚斩首的不是他斩首的，把别人做的事说成自己做的。
第二种叫夸大事实。当时斩颜良诛文丑，他就宰了一个就是颜良，文丑是曹操杀的，他完成一倍业绩说成两倍业绩。
第三种叫无中生有。当时关二爷从曹营出来直接从许昌南下往汝南投奔刘备，没有路过过五关的地方，也未发生过五关、斩六将之事，等等包括单刀赴会，是鲁肃单刀赴会找他来，并不是粉丝演绎他一个人抗着刀单刀赴会的。
这个例子引起的思考和启发，即使被咱们供奉成神的人，也存在争议。在日常搭班子的过程中，不要因为这个人是老板介绍来的，或这个人是行业内的大咖，认为他肯定没有任何问题，对于每一个目标候选人，应该本着专业的态度，用很好的 “人才风控工具” 观察他。
回顾我们在搭班子的过程里，是不是经常听到有人讲类似的三个故事呢？因此说高管招聘的时候背调往往比面试更加重要。
社交人脉为人才征信社会化背书
做非正式背调时，我们会在我们的一级联系人里找到 Ta 的交集，交集上有很多的标签：行业，公司，职能、部门等。我们就可以在微信联系人或是用名片全能王、LinkedIn 来搜索你和 Ta 圈子的交集，听一听行业里，前同事、合作伙伴对 Ta 的评价。或在二级联系人里找到一些 “包打听” 式的关键人物听到一些侧面的评价。另外，一些的 VC 的投后招聘部门往往都会有系统的行业人脉 mapping，信息会比较集中，寻求他们的帮助也是一个聪明的办法。
当然，前提一定是不影响到该候选人目前的工作并保护他的隐私。更谨慎的方法是在适当的时间点提出正式的背调的要求。
正式证明人访谈技巧
通过电话进行高管访谈 / 背景调查是一项重要技能，特别是向那些你不认识的人那里了解真实的情况，不经过训练是很难掌握的。
听不懂弦外之音
没有经过训练的访谈会出现各种状况，比如思路被对方带着走，对 Ta 的成绩和特点完全没有拿到；被访人不愿意传达特别负面的消息，或语言拿捏不准确。
“Ta 非常有激情，有时候稍微有些情绪化…”…你以为他是创业有激情，实际上脾气很糟糕，稍微有意见不一致的时刻，立刻上演手撕鬼子。
“Ta 管理团队的方式非常严格…”，你以为 Ta 将带出一个飞虎队，实际上 Ta 只是颐指气使不干活的 Boss，而不是 Leader
要像拨洋葱一样层层拆解问题
比如您带的这个团队里的 Top Performer 或是行业里最优秀的人是怎样的，您觉得 Ta 在项目协作上哪些点是离这些 Top Performer 有哪些距离呢？Ta 跟我提过的某某项目,项目参与者有谁，Ta 改善了哪些市场 / 性能等等。
360 度的反复验证
如果在面试中有什么疑虑、或一闪而过的直觉，千万要追根到底，找多个渠道验证。可以让候选人列出访谈的名单,老板、同事、客户、跨部门的合作者等。注意只能够和前雇主聊，不要找现在的老板，不要给候选人惹不必要的麻烦。
下附 20 世纪 20年 代，美国签证官的问题录。对比百年前的古人严谨认真，我们有什么理由不开始把人才风控做的细致一些呢？
正式证明人访谈前，请受聘者授权
除了自己来做背景调查也可以找专业的第三方机构对聘任者进行身份信息、学历、职称、工作经历、工作表现等进行全面的调查核实。需要受聘着的授权书，得到受聘的人才同意并签字授权才可以进行正式背调的访谈。
独角兽公司在人才征信上需要注意：
高管履历信息将来上市都会被公示；
是否与前单位签订了竞业禁止协议；
原单位有没有给他竞业赔偿?换句话说如果这个人真的签订了竞业禁止协议并生效，在被限制的时间范围内雇佣，且给原用人单位造成损失，要承担赔偿责任。
商业利益冲突。
这个员工名下是不是有公司，名下公司和目前公司是否有关联交易，特别注意是否持有竞争对手股份 (技术股&现金货币股)
创业公司招聘风控的几个关键时间节点
我们从拿到招聘线索作为始点，到最终高高兴兴的加入到我们的团队作为终点，我们画一条长长的时间轴。会发现中间会有很多的时间节点能控制我们的风险。
特别在一些关键岗位招聘上，我们提前做这么多的工作，不仅仅是在招聘风险的预防上面，最重要的是我们更全面的了解一个将来要一起奋斗的陌生又熟悉的兄弟，怎么能知人善用，怎么能把对的人放到对的位置上去。
第一个节点：在刚刚拿到招聘线索的时候
我们的招聘线索往往来自于几个方面，朋友或员工的内部推荐，常规招聘渠道（招聘网站，商务社交网站）。
如果招聘线索来自朋友或员工的内部推荐：也许对方给你推荐的是他的前 / 现任同事，请他花一点点时间座下来，给你花一个组织结构图，解释一下各个业务单元的职能，相互配合的力度，是否属于业务核心单元。
他推荐给你的人，在哪个业务单元，是否做的是核心产品。目前公司所处的阶段是大象不能跳舞的业务瓶颈阶段，还是高速扩张上扬的阶段。人所处的公司发展阶段不同，就好像红酒一样根据年份会有不同的口味。
如果来自常规渠道，尽量在邀约面试前再郑重的请 Ta 电邮一份完整的简历给你。
第二个节点：如果你有面试登记表的话。
在这里，你除了请候选人填写基本信息外，证明人和如果到 offer 阶段证明人访谈的授权可以在这一步渗透在这个登记表格里。
第三个节点：第一次的会面。
除了介绍职位，也请认真简单的、不引起反感的，向想对方介绍我们引进每一个人的流程，比如会见几轮大概要见哪几个人，也请铺垫一下，如果一切顺利，我们希望邀请您加入到我们的团队的阶段，并解释道虽然我们还在创业阶段但是我们很正规，会有个简单的背调，会索要薪资证明并出具正式的 offer letter。让他感觉这是正规的流程，对每个人都公平，是公司正规化的一部分。而不是刻意强调背调引起不悦。
第四个节点：Offer 阶段。拿到授权，开始正式证明人访谈。
第五个节点：入职时，入职登记表里也可以得到证明人访谈的授权。入职后的风险也在可控范围内。
薪资征信解读
为什么拿到了各种薪酬数据报告却对 Offer 谈判没有作用？
经常会有创业者发出这样的疑问，各种行业薪酬报告满天飞而我依然在薪酬谈判时很被动，花了比市场更高的代价。薪酬信息征信环节的缺失，很容易造成原本公平的薪酬市场环境失去平衡，造成整体薪资成本虚高。
薪酬征信帮我们在后期薪酬谈判时增加了三个筹码：
1. 我们在向候选人沟通其目前薪资情况和期望薪资这一动作越早越好。尽早的分解目前薪资现金部分（月薪*n月+ 各种补贴）、长期激励部分（股票期权、限制性股票、或股票增值权等业绩单元奖金等）。甚至了解他有没有结婚生子，是不是在还房贷。
2. 目标公司职级体系的大致了解。(经纬 HR Club 的内部活动有定期分享)
各个大厂岗位序列，稍有区别又互相对应。例如某厂技术序列薪资结构：12 个月基本工资 + 2 个月年 底奖金 + (0.25-0.35) 系数*4 个月的季度奖 + 期权，期权：P6 以上开始配备期权。期权 4年 可以折现。P6 以上 3000 股 P7 以上 10000 股。你心里大概有个了解以后，如果对方在前期阶段对具体薪酬说不清楚的话，你大概问一下对方是 P 几?绩效考评是 ABC 哪一档，大概能够估出他报给你的数字是否虚高。
3. 要求出具薪资证明，工资单或 3-6 个月的流水。
在这里分享一个案例，Amazon 企业文化的十四条军规里的一条：“勤俭节约。我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。在人员数量、预算规模或固定开支方面，没有额外的投入。”
Amazon 的薪酬策略在这条企业文化上的解读就是会用合理的现金部分加上伴随公司成长的股票激励。让更多的现金流投入到新的业务增长点上，公司整体壮大，带动股票的持续增长。这种方式就避免发生招到只看短期现金收入，无法和公司长跑下去的价值观不一致人。
很多创业公司都在积极的搭建合适自己阶段的薪酬职级体系，逐渐建立好 ESOP 计划，让每一个奋斗者都能在一个公平的市场环境下得到回报。令耕者有其田，商者有其股。
严谨严肃的人才风控落地，也要有娱乐精神。
除了比北京的春风还要干的干货，也推荐几部帮助大家判断人的烧脑片给各位想要在内部推动人才风控体系的创业者们观摩学习。什么摸耳朵摸脖子代表不自信或不实信息传达的判断技巧都可以从以下反面教材里体会：
《The Sting——骗中骗》
《Catch Me If You Can——猫鼠游戏》
《玩转 21 点》
《Lie to me——别对我说谎》
《潜伏》
《Snatch——偷拐抢骗》
《The Bank Job——银行大劫案》
《American Hustle——美国骗局》
《Matchstick Men——火柴人》
《The best offer 最佳出价》
Reference
《劳动合同法》第 8 条：用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。
《创业公司应该如何招兵买马》forentrepreneurs.com，作者 David Skok 是一位连续创业者，现在是风投公司 MatrixPartners 的合伙人。
全景求是 FACT 讲义-招聘风险管理与创新技巧
我们正在积极征集原创作者，如您对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
HRTechChina提供、关注最尖端的人力资源科技资讯。您可以搜索“HRTechChina”公众号或扫描以下二维码关注我们！
观点
这里有141个创业公司的死亡案例，看鸡汤不如听教训
本文原发于CBinsights.com，经纬创投编译，文章来自经纬创投公众号（ID:matrixpartnerschina）。
今天我们打算跟大家聊聊失败。关于成功的方法论有着趋同性，多半与“天时地利人和”有关。而关于失败，却很少有人愿意公开谈起——也许因为野兽总是不想将伤口暴露在外。
探讨失败的意义，可能远远大于成功。因为面对挫折，即使自认为最无畏的人也会有这样的时刻：“你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。”无论现实多么惨烈，反思和总结仍有其必要性，因为无论如何我们总要往前走。
以下，我们通过关键词的形式对国外创业公司失败的理由进行了一些总结（见下图）：
结合个案，这些关键词与时间周期的特殊性存在重合，比如在2015年，因为融资问题猝死的公司大量增加。而刨除时间周期的特殊性，商业模式、产品、用户仍是最重要的因素。同时一个公司是否能按既定计划达成阶段性目标也是其能否存活下来的重要原因。
也有一些失败理由是“个性问题”，这也是创业最残酷的地方——有时候一些看起来很小的问题就足以压垮整个团队。还有一些失败的理由让主页君内心崩溃，比如：“（我们失败的原因是）团队里没有一个人是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜欢它。我们只喜欢这个创意，这真是个悲伤的故事。”——喂，说好的只投身于自己热爱领域的初心呢……
无论如何，“给前行者以希望，给后来者以经验”，是我们分享以下这篇文章的初衷。正如阳光与暗影总是相互伴生一样，有时候总是经历过绝望，才能发现耀眼的希望之光。Enjoy：
爱迪生曾经这样评价他的失败经历：“我知道了五万种不成功的方法，因此我离成功近了五万步。”
根据CBinsight的研究，2014年到2016年被列为失败的创业公司，往往发生在融资20个月，融资大约130万美元之后。以下我们按失败的属性维度，来看看这些公司的创始人与投资人如何看待其失败。或许也能带领大家少走一些弯路。。
（注：本文分析意见由创业失败的公司创始人与投资人编写，其中亦有部分来自于竞争者及早期员工；本文原为按时间顺序梳理公司情况，但经纬把文章调整为按共性来划分。）
结合这一百多家公司的失败原因，其共性主要聚焦在以下几点：资金（包含融资与收入）、商业模式、产品、用户获取、运营、团队，其他还包含一些个性化的因素。以下我们按出现频率高低来展现创始人们的反思：
资金
回过头来看这些失败的公司，现金流管理非常重要。一定要计划好每一笔钱，不要“想当然”，也不要等资金即将用尽才启动融资。
1.Deliveree King
“我们已经布局了15个城市，但是仅仅是这样我们很难继续维持下去。而且我们没有得到投资，这项业务需要资金来扩大范围，但我们没有资金，我们很难突围。”
2.Top 10
“酒店行业的规模、覆盖面和预算都十分巨大，因此是一个非常具有挑战性的领域。Top 10这个公司已经做得很不错了，在这种艰难的领域内做出了创新。但最终，由于竞争过于激烈，我们没有资金来扩大规模，只好决定关闭公司。”
3.Prismatic
“四年前，我们想打造一个个人化的新闻阅读器，以此改变人们获取内容的方式。对于你们很多人来说，我们的确做到了。但我们也明白了，内容分发是多么艰难的一项事业，我们没能很好地发展，因此失去了持续的资助。”
4.Pixable
我们已经达成了我们之前想要达成的目标，尽管我们有了940万活跃用户，5800万月视频播放量，我们还是很难再筹集资金继续发展。
5.QBotix
我们这个支离破碎的团队里的每个人都知道，我们没剩多少时间，我们将要面对一系列麻烦。但值得赞扬的是，他们每个人都仍旧十分专注，十分努力，工作直至最后一刻。我要感谢他们对公司和彼此的奉献。很遗憾，虽然我们取得了一些成就，但我们没有时间和资金来完成这项工作了。
6.Zirtual
到底是哪里出了问题呢？简而言之：烧钱。烧钱是个复杂的问题，但硅谷里的公司都不怎么担心这个问题，因为在经济发展良好的时候，他们很容易得到投资。
7.Circa
我们本来打算使CircaNews通过实施一个我们深思熟虑后的战略来盈利，但我们没能在资源用尽之前得到重要投资。
8.Kato
经济萧条席卷全球，我们没能幸免。我们的产品没能得到大公司的青睐。
9.UDesign
我们低估了这个项目的复杂性，又高估了我们的能力，以为我们能够在经费不足的情况下完成它。
10.Patterbuzz
一切都发展得很好，但我们始终有一个问题：我们的资金总是不够。这就是为什么我们失败了，因为我们没钱了。
11.Nebula
我们失望地发现，这个市场要再等几年才能成熟，然而作为创业公司，我们没能力等到那时候。
12.Wardrobe Wake-Up
我们没能在发展的关键时刻得到投资，因此我们没有资源来满足我们的需求。
13.Melodic
深思熟虑之后，我们决定要关闭这家数字资产交易公司。简而言之，我们没能发展我们的产品，无法说服投资人继续支持我们今后要在发展和维护上的花销。但是，我们正在研发新产品，我们将把我们的资源专注于其上。
14.Kinly
我们没有解决资金问题。
15.College Inside View
我高估了我拿到投资的可能性，低估了人们对于新产品的不信任和不情愿，还低估了设计的重要性。
16.99dresses
我知道这是我们拿到钱最好的机会：曾经给我们投资的几位天使投资人也很有兴趣再次投资，只要我们能找到一家VC来主导这轮投资。但我们现在没什么钱了，我们也没什么时间来找别人了。
17.Backchat
我们没能快速地适应瞬息万变的市场，带来的结果很快就在使用率上显示出来了。我们的产品是收费的，一开始一切都貌似顺利进行，直到我们用完了所有资金。
18.Wantful
我们未能高速发展，而这正是下一阶段的投资人所要求的，即使他们对我们的工作始终充满热情，最终还是要回到数据上来。
接下来的度假季本应该是我们发展的关键时期，但上周我们失去了一个战略合作伙伴的投资，我们没时间寻找替代的资本，也没时间去寻求其他的机会。
19.DisruptiveMedia
我们需要大量的资金，才能启动全球范围内的生产和物流工作。我们很难和大型跨国公司达成协议，而且从技术上来说，参与他们的生产线也几乎是不可能的，因为他们根本就没有API。很难说这个项目到底能不能启动，因为我们没有钱了，只好半途而废。潜在投资人对一个正在衰退的市场也没有兴趣。我们所得到的资金也不够用。
20.Turntable.fm
我没有从那些失败了的音乐创业公司身上学到教训。音乐公司需要巨大的投资，这一产业真是太难运作了。我们把四分之一的资金都花在了律师、版税和服务之上，这限制了我们的发展。我们不得不关闭公司，因为我们没法在全球启动。
21.Skyrocket
有一天，世界改变了。不再有投资进入我们的公司。除了在销售上的落后问题，我们还出现了新的产品问题。那时我就开始怀疑自己了，我的热情以及长久以来的信心都被磨灭了。
22.Serendip
每天处理上百万条信息，列出相关的歌单，再通过网页或者是手机app（没有安卓版，我知道…）推送给我们的用户，这其中的成本太高了，作为一个小小的创业公司，我们无法承受。
23.Lookery
我们败给了Facebook。几年来我一直在懊悔，让一家创业公司依赖手机用户是一个多么糟糕的主意啊。事后想想，从这方面来说，我们的产品和Facebook没什么差别。要想成功，需要动用一切资源，其中之一——显而易见就是外部投资，但我们居然选择在没有投资的情况下开始工作了。我们应该找点钱来逃脱Facebook的掌控。
24.Blurtt
我感觉自己要爆炸了，我是Blurtt最无畏的领导人，但问题是你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。我开始感觉非常疲惫。
如果你没钱进行多次尝试，不要创业。第一次创业就成功的几率大概和中乐透差不多。
25.Admazely
我的presentation做的挺好的，但是之后的问答环节就很糟糕了。投资人看起来抱着怀疑的态度，我走出房门的时候精疲力竭。那天我的联络人没有给我打电话，我就知道大事不好了。
26.Springpad
我们没有更多的资金，也没法升级成能够自给自足的公司。
27.Findory
我学习到便宜是好事，但太便宜就不是了。如果在我们需要用钱的方面太过节约，以此避免经费使用过快，那对我们的公司一点好处也没有。
我重新学习到了团队的重要性，团队可以取长补短。虽然学习新知识很有趣，但把所有事情都揽在自己身上，会浪费太多的时间在缺乏经验而导致的无谓的错误上。
我还认识到了一个好顾问的重要性，特别是天使投资人和律师。一个创业公司需要有人能够提供专业而可信的知识，还有必要的人脉。你需要这些人来帮助你。
28.Stipple
我们开始有些收入了，但是发展得不够快。我们还没能盈利。与很多公司一样，我们到了A轮的关键时刻，却没能得到更多投资。我们甚至都没法从市场得到现金流。
29.Parceld
没有人喜欢侵略性太强的人，但回头看看，“侵略性”这种说法用来描述“坚持不懈的”投资请求还挺合适的。我父亲曾告诉我，特别是作为女性，永远不要不敢说出自己想要的东西或者是提醒别人他们未兑现的诺言。现在人们都很忙，很健忘，日程很紧，我发三份邮件可能都会石沉大海，但发个四封五封（当然不是每天发）可能就能被看到了。不过，我再也不会知道这个办法好不好用了。
30.Saaspire
现金流是最重要的。如果你想要开发一个产品，而你的收入是来源于别的地方的，那么你得先让这些收入稳定下来，才能专注于开发产品。
31.Gowalla
很不幸，一旦你的主要绩效指标与投资者眼中的价值紧密相连时，当第二名就很痛苦了。你的天花板已然到位，你未来融资或销售的能力也已经有了一个极限了。
想要存活下来就得提高绩效，我们尝试了一切方法来促进发展，有些还挺有用的。
32.Shergle
你的创意是否只能在升级公司之后才能获利？如果是这样的话，去旧金山或者硅谷融资吧。在英国和欧洲投资市场上没有那么多人会将资金投入没有保障的研发部门的。如果你想在英国创业，那就找一些从第一天开始就能赚钱的点子吧。你也可以照样用免费增值模式来吸引用户。Shnergle在成为大公司之前是不可能赚钱的。失败！
33.Tigerbow
不要从不懂创业公司投资的人那里筹钱。我们是从朋友和家人那里筹集了一小笔钱的。在很多时候我们都是互相支持的，但也有一些例外。我们从这些投资者身上并没有得到什么增值，而这些人，对投资创业公司以及公司运营的风险和挑战毫无认识的人会把你逼疯的。
34.Quirky（创意产品社会化电商）
你控制着整个电商的运作，控制着开发、生产、营销和销售，甚至能得到90%的利润，但你的成本依然很高——特别是和那些并不参与这些环节的公司相比。“Kickstarter能日进斗金的原因就在于，他们什么都不做，只是提供一个网站作为平台。”
35.LinkManagement System
销售是最重要的是，这是很多创业公司都忘记了的事实。我们也忘了。所以我们失败的原因有六点：
① 我们什么也没卖出去
② 我们什么也没卖出去
③ 我们什么也没卖出去
④ 市场还未完全开放
⑤ 我们太过专注于技术
⑥ 我们的商业模式是错误的
36.RewardMe
除非万事俱备，否则不要随便升级公司。金钱才是王道，而且你得尽量发展，直到你发现你的产品能符合市场需求。
商业模式
以下这些公司要么是没有找到合适的盈利模式；要么是在没有规模化前太早启动收费，而忽略了它的生意本质需要依靠一定规模的用户数。商业模式是很现实的问题，在考虑赚钱之前，你需要非常了解产品面对的用户，了解他们的需求，才能设计出让他们消费的盈利模式。这种模式要能持续才能成为你公司的商业模式，否则一时的减员削减开支也是没用的。
1.Campus
我们试着改变公司的商业模式，寻求新的方法，但我们还是没能让Campus成为一家能够盈利的公司。
2.Poliana
一个悲伤的故事：你很难用一个本应该免费的东西赚钱。
3.Bitshuva
你做了多少工作不重要，重要的是你的服务值多少钱。
4.Treehouse Logic
创业公司不解决市场问题就会失败。我们有个很大的问题没有解决，我们本可以找到一个解决方案的。我们有优秀的科技，强大的关于购买行为的数据，我们的团队名声在外，有许多专家和顾问，但我们没有的是一个能够解决问题的科技或商业模型。
5.Rivet& Sway
如果管理一个企业能被浓缩到只需要专注一件事的话，我就能改变结果。马后炮是再容易不过的了，我可以做很多事来力挽狂澜。让我来列个单子：
占领各地区的市场：西雅图，纽约，西海岸
尽快采取新的模式
等到完全必要时再扩大规模（我们把工作外包得太快了）
注重公关
多睡觉
6.Tutorspree
虽然我们有了不少成果，但我们还是没能做出一套可扩展的商业模式。Tutorspree没有扩张，因为我们只依靠单一渠道发展，而这一渠道突然发生了根本性的改变。
7.Manilla
在过去的三年里，Manilla得到了多项大奖、也广受用户赞赏，但我们却没办法扩展公司来进一步盈利。
8.Samba Mobile
Samba关闭的主要原因就是数据成本过高，而且还在不断上涨，使我们现行的提供移动宽带交流的模式无法运营下去。
9.inBloom
一项重要的创新项目只是因为公众对于数据滥用的担忧而被喊停，这是令人感到羞耻的。
我们努力工作，热情地支持着合作伙伴的工作，但我们意识到这一领域还太新，要得到公众的接受需要大量的时间和资源，没有人能承受得了。
10.Zumbox
我们公司的所有人都致力于“数字化信件”这一概念，并且相信未来这将会成为你们收发信件的方式。但是，这一想法运作需要的时间和资金都远超过市场能够投资的量。
11.Delight
消费是在为信息而不是为数据买单。消费者愿意为信息多付一些钱，对数据则不是那么感兴趣。你的服务将使你的客户在他们的股东面前看起来充满智慧。
追踪那些不活跃的用户，特别是你的服务并没有给用户设立一个中间值的时候。我们的系统本应该更加智能，能够收集不同用户的信息。
12.Readmill
许多关于电子书的问题都还未解决，我们在试图创造一个阅读平台的道路上失败了。很不幸，在苹果的平台上以较高的价格出售书本是不可能的。我们也考虑过书本的订购模式，但发现它也不可行。最后，虽然我们所有的用户都付费了，但这对于继续我们的发展仍是杯水车薪。
13.Cusoy
我并不想要一家创业公司，而是想要一个真真正正的能创造收益的公司。Cusoy并不能满足我的这个目标，除非它有一支全职团队，通过一两年的融资和至少三五年的奋斗来回答这个“如果／何时”的问题，也就是Cusoy到底能不能盈利的问题。
14.Flowtab
我们雇用了丹佛当地的运营经理，并且马上就在当地最污的一家脱衣舞俱乐部以及其他两家酒吧开张了。当时我们每单得到了1200美元的收入，这就是Flowtab得到的唯一一笔收入了。我们简化了我们的销售过程，但是还是很难在其他酒吧进行市场营销，毕竟我们人不在那儿。
15.Mass-customized Jeans
在收回我们（父母们）最初的投资之前，我们是不会关门的。这就意味着我们的会从早上9点运营至下午5点，然后在晚上赚钱。这种模式刚启动的前几个月运行得挺顺利的，但是完全没有可持续发展的能力。
16.Travelllll.com
如果你的赚钱策略是打广告，那么你得面向大量的对象进行营销。从一大堆人手里赚一点小钱和从一小部分人手里赚大钱都是有可能的。但从一小部分人手里赚一点小钱就不怎么正常了。如果你不是卖东西的，那你可得注意了。我们没注意。
17.RealTimeWorlds
Dave Jones的APB没有任何商业模式，却获得了成功。他说：“如果你围绕着一个商业模式运作，你就注定失败。”——一派胡言。
产品开发有两种，一种是我懂用户，我满足用户需求；另一种是老子牛掰，老子引领用户需求。无论哪种，你一定要记住，好的产品首先要让你和你的团队感到兴奋。如果你们都觉得很一般，那么市场也不一定会买单。不要把市场当傻子。
1.ratemyspeech
我最后才知道我们一开始的创意就是有缺陷的，大部分人（95%以上）都根本不关心自己的presentation做得怎么样。
2.Kolos
我们做了许多正确的事，但没有用，因为我们忽略了一个创业公司最重要的，最应该关注的问题：一个正确的产品。
3.Allmyapps
我们花了些时间才意识到，我们在启动上就有大问题…
4.Seismic Video
这是在七年前，那时还没有iPhone和安卓，所以它是超前于时代的。当时我们得用AdobeFlash在浏览器上播放视频，体验糟糕的要命，我想吐槽都无从下口。移动互联网已经变得更好也更重要了。
5.Calxeda
我们发展的太快了，用户赶不上我们。用户还没准备好接受我们的技术。我们在运行系统还未完全成型的时候就已经向前冲了。
6.GameLayers
我认为我们的PMOG游戏缺少那种能激发玩家热情的核心力量。“在网页上留下一条有趣的注释”的概念又太过抽象，大部分玩家都没法搞懂我们在说什么。回头看看，我认为我们该清除一些不必要的装饰，收起我们的骄傲，做出一些操作简单又容易带来欢乐的游戏。
7.Unifyo
我们起初致力于建立一个高度自动化的用户体验系统，专注于为终端用户和中小型企业提供方案，帮助他们的成长，但我们无法与大企业产生共情。
8.Plancast
社交网络本质上是为了在家人朋友们之间发布消息的系统，而用户在一特定系统上分享内容的次数，对于这一系统未来将会创造的价值来说是至关重要的。不像其他社交媒体是分享状态、感想或是照片的，我们的平台主要是分享计划，而计划只会偶尔被分享。许多人只是不会参加那么多的活动，许多人也不会那么确定自己会参加哪些活动。因此，用户不会养成一个每天或每周上传计划地习惯。
9.Formspring
创业者们：创造你们自己的产品，而不是别人的。最成功的产品应该是和产品本身以及用户的期待相吻合的。当你每况愈下时，你很难无视那些用了其他的策略和战略而飞速发展的创业公司。无视他们吧，这是唯一一个你能做自己应该做的事而不是追随他人的办法。
10.Flud
“我们的确没有对我们的首款产品做足够的测试，”Ghoshal说。这个创业团队在没有内测的情况下就发布了他们的产品，没有花时间做QA、情景测试、任务测试等等。当1.0版发布时，各种bug在他们的脑子里嘶吼，完美的用户体验姗姗来迟。
11.On-Q-ity
有了对的技术和错的市场，仍然是一次错误，这也证实了关于创新的一个陈词滥调。CTCs在未来将会大热，这点我们是能够保证的，但我们没有足够的资本等到市场赶上技术的脚步。CTCs会在5到10年的时间里发展成为治疗癌症的常规步骤，这对于我们这些参与了On-Q-ity的人来说，显然是喜忧参半的。
12.CondomKey Chains
毫无疑问，我有了一个大发明。就像爱迪生和灯泡，比尔盖茨和电脑操作系统，我引发一次改变社会的革命，同时也会给我带来财富和名誉。我差点成为美国第一个销售安全套钥匙链的人了。
13.Wesabe
在一个糟糕的数据聚集方法和Wesabe让你做的大量工作之间，在Mint上获得更好的体验就容易得多了，而且这种体验还来的很快。我之前提到的所有东西，不依赖单一资源提供商、保护用户隐私、帮助用户在财务方面做出积极改变等等，都非常棒，都是我们该追求的东西。但如果你的产品太难用的话，这些东西就都没有意义了。因为大部分的人并不那么在乎长期效益，他们只在乎眼前可见的未来。
14.Imercive
我们坚持一个错误的战略太久了。我认为这是因为——我们不愿意承认这个主意没有我们原先想的那么好，或者是我们没法让它实施起来。如果我们能对自己诚实一点，我们就能尽快转向，而且也会有足够的资本来实施一个新的战略。我觉得我作为CEO作出的最大的错误就是没能尽早从错误里走出来。
用户
唯有尊重用户，你才能超越用户。
1.Rdio（数字音乐服务提供商）
Rdio的问题在于太早考虑持续发展的问题了。创业公司的一个典型错误就在于过分担心自己能否创造利润，但其实他们还没进入到高速发展的时候。这也是此类商业模式的一个问题，因为内容许可协议的关系，企业可运作的余地很有限。无论我们做什么，很大一部分的收入都要归唱片公司。你必须得用大量的用户来弥补它，这也是为什么你能看到Spotify要遍及全世界。
2.Selltag（二手交易平台）
这家公司最大的问题在于用户参与与用户保留。“在交易平台的创业中，创业者都会面临‘先有鸡还是先有蛋’的问题。我们试着通过营销来保留买卖双方用户，但这还不够。可能会有很多人想在我们的平台上卖东西，但要找到买主就复杂得多了。”
3.Shopa
消费者们对自己的购物需求守口如瓶，这超出了我们的想象。尽管我们吸引到了一百万用户，但他们对和好友买到同一条连衣裙的担心超过了对折扣的渴望。
4.Why Own It
并不是所有人都会想要把这个app推荐给朋友或家人，因此，我们陷入了“鸡与鸡蛋”的问题之中。
5.Talentpad
我们没能在这个大市场下创造出相应规模的企业。我们的团队始终热切希望我们能够在大范围的用户中造成巨大的影响，但我们没能想出达成这一目标的方法。
6.VoterTide
我们没有花足够的时间来与顾客交流，并且还在滔滔不绝地讲我们自认为的优点，当我们意识到问题的时候已经太迟了。人们很容易骗自己说自己的产品超棒，但你得关注你的客户，并且按照他们的需求来做出调整。
7.Pumodo
团队里没有一个人是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜欢它。我们只喜欢这个创意，这真是个悲伤的故事。
8.Findlt
创业和改变世界都不是容易的事。在这一过程中，我们了解到大多数的Findlt用户其实并不需要这个软件，这让我们在今后要继续努力来解决这个问题。
9.Teamometer
不要做太多的计算，类似：30美元乘以1000个客户再乘以24个月，哇，赚翻了！
哎，傻孩子，你根本都不懂让1000个客户每个月付费长达两年有多难。我的建议是：先找到第一个客户，再找10个，再找更多。
除非你先找到10个客户，否则你什么也证明不了，只能在哪儿加减乘除。
10.GroupSpaces
我们总是犯同样的错误，就是太早扩张了。我们渴望达成一个巨大的数字来为今后的融资做准备，同时也被我们在学生市场上得到的广泛认同所激励，我们花了大把资源用于发展我们的付费营销渠道和分发渠道，而我们本可以将这笔资源用于用户获取的。我们失败了，因为我们在新的市场上没有足够的PMF，只好把精力从产品转向寻求与市场的契合度上。这耗费了我们大量的时间。
11.Zillionears.com
人们实际上并不真的喜欢我们产品的全部，我们的用户也不觉得我们的服务真的有那么好。实际上，有些参与了销售环节的人甚至都不喜欢我们的“灵活定价”系统。他们想要帮助那些艺术家，因此省下几块钱并不能让他们有多高兴。他们本来可以在别的地方免费得到这些音乐的。
12.HelloParking
我们从未提出清晰的假设，从未发展实验，也很少与我们的终端用户进行有意义的谈话。虽然我们在这一产业中有几位不错的顾问，但我们本应该见见所有我们能联系上的人的。更糟糕的是，我们几乎都没走出我们的办公室。
13.Sonar
我们的教训：
如果你正在创建一个社交网络，那么发展是唯一需要注意的事。用户的参与是挺重要的，但除非你你的发展跨越了一个门槛，否则你是不会得到下轮融资的。
14.RiotVine
这不是好点子坏点子的问题，这是让人们谈论起来的问题。让你的产品的一些方面能够引起人们的谈论，并且让它变得独一无二。
团队
一定记住要互补，不要只具备一种能力。
1.Kior
各方对谁应该承担责任的问题出现了分歧，但他们一致认为这家公司在人员配备方面做得很差：公司实验室里有很多博士出身的研究人员，却没什么技术和运营人员。这种不平衡导致了它的失败。
2.Standout Jobs
我给StandoutJobs太早筹到了太多的钱（大约是180万美元）。我们那时候还没有合法筹集这么多钱的许可。其中一个原因可能是创始人团队还没找出决策者。这是个错误，如果创始团队不能自己推出产品，或者不能在一小部分自由职业者的帮助下推出产品，那他们就不应该创业。我们本可以找一个联合创始人，但我们没有。
3.UntitledPartners
招聘很难，而且我们自己没什么经验，只能依赖投资者来帮助我们作出决定。我们在招聘全职员工、兼职员工和合同顾问时作出的正确决定和错误的一样多。最大的建议就是：一旦数据显示你的一个职员的不能胜任工作，不要迟疑，马上换人。
4.Decide.com
决定你做事的方式，然后雇佣那些和你的做事方式一样的人。不同的观点的确很有价值，但在创业公司中，雇佣那些同意你的观点的人所得到的好处也就是快速的发展会比得到不同的观点来的更重要。
5.Vitoto
超出专业领域的产品：团队里从未有人打造出一个成功的产品过。我们都有在大公司的工作经验，从销售到商务都有。但我们没有关于视频用户的经验，我们到了一个完全不是我们强项的领域里。
6.Nouncer
一个月前，在我的天使轮投资进行到一半时，我打算复习一下我已达成的成就，想象哪儿还需要改进，让我的公司成为一个可盈利的公司。我也正在一个朋友的帮助下寻求风险投资。最后，我问我自己什么是我成功最重要的因素，答案是合作伙伴和开发者。我花了一年的时间来找寻他们，但始终没有合适的人选。我意识到，钱不是根本问题。
7.BricaBox
当你的合伙人离开公司时，你就要开始面对一场狂风暴雨了。不要把事态恶化，好好想想如何处理手中的大笔股份。对于那些拿着血汗股份的创始人来说，最好的办法就是等待一段长长的授权期。
8.Boompa.com
我和Ethan做了一个“僵尸队伍”测试来看看是不是有人想要在一个工作强度极大的项目中工作，不管是创业公司或是别的什么。这个测试是这样的：如果僵尸突然在地球上大量出现，你会相信队伍里的伙伴们会做你的后盾吗？如果他们被咬了，会诚实地告诉你吗？更重要的是，如果你将队伍里唯一的枪交给他们，他们会是更好的射手吗？
如果任何一题的答案是“不”的话，你就知道他们更适合在格子间里工作了，而不适合和你一起创业。
9.Devver
对于一个远程办公的团队，最重要的问题就是管理上的缺失。在一个州里管理工资单、解雇人员、保险等琐事就已经很麻烦了，横跨三个州来管理这些东西简直是噩梦，即便我们已经请了一个服务公司来帮忙。显然，当你的创业公司发展壮大时，就可以找别的公司来帮忙处理一些麻烦事了，但对于一个小团队来说，这是最麻烦最让人分心的事务了。
10.CryptineNetworks
无论你和你的朋友关系如何，多么信任彼此，你的意图多好，金钱都会横亘在两人之间，更何况每个人都会高估自己的贡献。另外，创始人对于公司的情感是很复杂的。因此，要想从创始人手中拿回股份，这一谈判既不合理，也不简单。然而，股份行权计划（vestingschedules）降低了谈判的困难，并且能使公司回购股权。我让自己傻傻地跌进了“这事不会发生在我身上”的陷阱，然而没有哪家创业公司能够一次就成功的。这些小问题导致了团队的分裂。如果你觉得创业公司不用考虑股权问题，那你就太天真了。
11.Lumos
我们从未用过市面上的家庭自动化产品，我们也不是物联网领域的专家。当你在某个领域是新手时，你就没法意识到你决定中的不足，就像那个著名的达克效应所说的那样。
运营
细节无小事，但这些公司却忽略了。
1.Wishberg
2013年4月，我们得到第一笔投资时，我们为自己设下了很高的目标。作为一家创业公司，数据是最好的伙伴。在年末重新审视这些目标时，我们意识到我们根本没有按目标行事。我们这个团队总是想要追求更大的梦想，却没有关注更小的挑战。
2.Secret
很不幸，Secret并没有达成我刚刚创办公司时的愿景，因此我认为关闭它对我、对投资人和对我们的团队来说都是正确的选择。
3.Dijiwan
一个好的产品创意和一支强大的技术团队并不能保证一个公司的成功。我们不能忽略公司的发展进程以及运营问题。
4.PostRocket
我们刚刚创办PostRocket的时候，我们不仅想要帮助企业在Facebook上成功营销，还想创造出色的产品和服务来支持它。我们一直没能达到我们为自己定下的目标。
5.Canvas Networks
一个貌似已经成功了的产品会失败，这真是让人吃惊，但这种事每天都在发生。虽然我们的产品已经很符合市场需求了，但我们没能好好运作它。要发展一个企业是很困难的，而发展一个只有一个app，而且正处于创业路上的企业是特别困难的。
6.HowDO
我们的目标是将我们的热情转化成一个可持续发展的平台。我们缺乏发展所需的资源，因此没能完成这种转化。关闭平台是一个艰难的决定，但我们已经考虑过其他所有方法了。
7.Backfence
超本地化是非常难的，不要自己哄自己，你不只是打开大门然后就冲击某个临界点，这就是我们从我们的信仰一跃中学到的。建立一个社区需要大量的工作。仔细看看那些超本地化网站，看看那儿有多少帖子，特别是那些由社区用户发表的帖子。所有超本地化社区网站的运营者都会告诉你，你得花上很多年才能真正发展出一个活跃的线上社区。而要盈利就得等上更多年。不幸的事，种种原因让Backfence没法持续发展下去了。
8.SednaWireless
经济原因只是其一，另一个问题是我们没能实施我们的计划。外部原因如印度的硬件生态和内部原因比如团队的专业度不足都是我们失败的原因。如果有钱的话，我们或许还能再坚持一段时间。
法律风险
在界限不明的行业，尤其要重视潜在风险。这里面需要一套组合拳，你如何用一系列公开的行为向政策制定者施展你的善意，这是门艺术。做得好你将制定行业准则；做得不好，有可能像以下的公司一样万劫不复。
1.Flytenow
“2015年12月18日，美国哥伦比亚特区上诉法院驳回了我们要求撤销联邦航空局对Flytenow以及其他用于共享飞行经历网站的禁令。Flytenow成立两年多了，是为了让航空爱好者们能够分享飞行的快乐，见识真正的飞行员，或者是组团去开飞机。不幸的是，我们别无选择，只能关闭Flytenow。不过，我们还会像飞行员一样战斗，直到重回天空。”
2.Carrier IQ
“人们早已对大公司或其他组织为了自身利益如何处理客户隐私抱有怀疑，而我们的软件在用户不知情的情况下追踪用户，对公众造成了很大的冲击。因此，不出所料，在事件披露之后，出现了大量宣布某某公司使用（或未使用）这一软件收集信息的声明，法院受理了大量关于侵犯隐私的案件，立法机关正起草法案来加紧这方面的控制。许多诉讼都貌似已经结案了。AT&T并没有收购整个公司，我们也明白它将不会对CIQ的任何案子负责了。”
3.Homejoy
公司CEO认为，失败的决定性因素在于他们所面临的诉讼，这四宗诉讼是关于他们的员工是否应按照正式工和合同工来分类。虽然这一分类最终并未真正实行，但还是严重影响了融资。“这种麻烦事很多，虽然都只是些小事，但却激起了大浪。”。
4.Vatler
我们2014年夏天在旧金山创建Vatler——提供贴身管家服务。我们认为这项服务的需求很大。然而我们接到了警察局的电话，说我们的许可证未经通过，还警告我们的业务中有很大部分是非法的。两周之内，我们失去了大量的业务和30%的收益源，根本没有继续发展的希望了。我们试着让一些饭店支付账单，但没有帮助。我们的经营模式不再有效，9月7日，也是在旧金山，我们宣布倒闭。
5.Grooveshark
我们与唱片公司协商决定，即刻停止我们的运作，清除服务器上的所有数据，并且交出我们的网站、手机应用的所有权以及知识产权，包括专利和版权。
6.Ordr.in
我们活在美国梦之中，直到一个“专利怪”——一家唯一的业务是起诉合法企业以求取高昂协调金的公司——用一场官司把我们打倒了。
7.This Is My Jam
当这些平台走向成熟和巩固，用户从网站上流向app时，更加复杂的许可条例和地理上的限制告诉我们“对不起，这个歌曲不能在这儿播放”，这种现象变得越来越普遍而非偶尔的例外了。
技术
记住，有时候技术过剩，让产品变得复杂亦是灾难。
1.Laguna Pharmaceuticals
涵盖了大约600名患者第三期实验才刚刚进行两个月，研究人员就发现了副作用，这使公司无法像之前那样大范围推广这一药品。“我们其实十分惊讶，因为二期研究时一切都十分顺利。”公司CEO说。他拒绝透露更多关于副作用的事，只是将其描述为“安全信号”。“正常的做法应该是继续研究，”他说，“但它不会有商业价值了。因此比起尝试突破，我们还是决定停止。”
2.Nirvanix
云服务很棒，外包很棒，但不可靠的服务一点儿也不棒。没有人比你更在乎你的数据，这是底线。没什么能代替尽职调查和深思熟虑，要避免依赖。
3.MyFavorites
在开发手机app的同时开发网页app是个很傻的选择，特别是当我们还是没有开发出收藏选项，也没有让任何人测试过我们的app的时候。我们简直是在以一个很滑稽的方式烧钱。当我们为了SXSW发布的最后期限手忙脚乱时，我手下有7个人在一起做这个产品。我们打算专注做一个iPhoneapp，但是这把我和我们的程序员难住了，因为我们没法用这个app，我们的手机都不是苹果。
4.Meetro
我们本可以试着修补Meetro的，但我们的团队已经要向前走了。就凭我们毫无发展的现状来筹集资金基本上时不可能的。另外，我知道为了让我们的队伍更加团结，我们得转移一些注意力。但包括我在内，大家都觉得被打败了。我们知道要解决软件中的问题得重写代码，但没有人想要做这件事。
5.eCrowds
当产品变得越来越复杂时，它运作起来就不那么快了。在我看来，所有的网页app都应该有很快的运行速度，所以人们不能接受我们的app的速度，特别是它开始在公共网站上运行时。我们花费了大量的时间来加速它的运行，但我们失败了。这教导我，我们必须一开始就应该将一个基准工具纳入到我们的发展周期里，因为我们的产品属性要求这一点。
规模效应
在很多同质化竞争的行业，规模效应是非常重要的，也是最大壁垒之一。能做好，其实不容易。
1.Brawker
我们的发展速度没有达到预期，我们的服务也未能覆盖到我们所希望的范围。
2.ProtoExchange
很不幸，我们努力想要改变制造业的面貌，但我们没有达成最初的目标。因此，我们选择关闭公司，重新评估我们在制造业中的地位。
3.Balanced
我们发展的速度不够快，没能在支付领域成为一个大型、创新、独立的公司，只好决定不再继续发展。
营销
营销技巧是用户和产品之间最有效的一座桥，只有真正懂产品和用户心理的人才能做好它。这其实是决定你商业成败的“最后一公里”。
1.Dinnr
这可能是Dinnr的命运，我们从未得到过什么好机会。无论我们做什么来救活它，在网站宣传或采取别的营销策略，都像是在无谓地激励一个奄奄一息的人。
2.Everpix
创始人一直都知道他们犯错了，他们花了太多时间在研发产品上，因此在发展和传播方面的时间就少了。他们的第一份融资演讲稿极为普通。他们太迟开始营销了。
他们的失败在于他们将自己置于那些科技巨头，比如苹果和谷歌的对立面，而这些公司都提供着完善并且免费的Everpix替代品。虽然他们的产品用起来并不难，但的确还需要一些学习，而且用户还得相信一个名不见经传的创业公司，把自己的人生回忆交给他保管。这太难了，而Everpix也未曾做出过能使它变得容易的努力。
“有一个成功的产品，并不是能使一家公司成功的唯一因素。”
3.Overto
对于网络公司来说，决定生死的是用户数量。刚开始的时候用户数量是系统性增长的，接着我们就撞到了天花板。这时候就该做些营销工作了。但很不幸，我们团队里没人擅长这块工作，更糟糕的是我们没有那么多时间来填补这段空白。
其他
1.Wattage
我觉得我们的失败可以总结为四个字：能力不足。
2.GigaOm
商业，就像人生，不可能和电影一样，不可能每个人都得到童话般的结局。
3.Digital Royalty
我们经历了一些改变，一些在我们的掌控之中，一些脱离了掌控。为了不丢失我们的核心价值观，不污染我们的文化主心骨，我们决定暂停业务。
4.37Coins
作出关闭公司的决定是很困难的。虽然我们心怀远方，但我们已无法输出高质量的产品来与市场匹配了。
5.ComboCats Studio
可能只有我这样吧，我低估了UI的工作量，即便我看到了模型。次次如此。这个东西很难一开始就正确。
6.Twitpic
我们没有资源来从Twitter这样的大公司手中保护我们的品牌，尽管我们始终相信这个品牌是属于我们的。因此，我们还是决定关闭Twitpic。
7.GreenGarStudios
如果你还记得我的融资演讲里曾这么说：“我们已经赚了一百万了，让我们来聊个十亿的吧。”也许有天这番豪言壮语仍能成真，因为我还在为此不断努力。但是，这个梦想可能不是和我的GreenGar一起实现了。
8.Outbox
巨大的复杂系统似乎不可战胜，但其实不是这样的，它们都是我和你这样的人创造的。
政府或大公司最主要的资源就是时间，然而这是创业公司最缺少的东西。
你可能觉得政府组织很糟糕，你错了，他们超级糟糕。
如果没法找到你需要的硬件，那就自己造一个，这并不难。
在客户身上可能会花掉很多时间和精力，但非常值得。
人生苦短，只要追求那些你最想要的东西就好。
9.Argyle
我们是一个在大地方建立的小公司，但那儿不是硅谷。这是把双刃剑，因为在硅谷，你得花两倍的钱来雇佣员工和支付房租，但在硅谷之外，人们对于融资的态度又完全不同。
10.Exec
许多O2O企业都在问我创建Exec的经验：
单位经济比纯软件业务要重要得多；
送货员人员流动的速度是非常快的；
需求是很尖锐的；
动员顾客是很难的；
我们是不能自己去跑业务的。
11.MochiMedia
没人希望看到这种结局，也的确有人想要以更高的价格收购Mochi，但我们还是解散了。他们并不打算做出什么合理的决定，他们肯定不像我们一样为这个公司考虑。我们试着坚持下去，但是最后还是没能改变他们的决定。
12.Salorix
很可惜，所有的好事都会走到尽头，这个公司也一样。迅速衰败也是件好事，总比慢慢死去好。
13.Intellibank
专注与简化常常比幻想未来的未来的未来更难。正是因为如此，许多创业公司无法集中精力。我们需要时间来修剪一个想法，这是很重要的，就像马克吐温曾说过的那样：“如果我有更多的时间，我会写一封更短的信。”
14.ArsDigita
① 花了2000万美元才拿回与我在当CEO时的相同数量的收入。
② 婉拒了微软的希望我们称为第一个有.NET产品的创业软件公司。
③ 在第四版完成之前就废弃了第三版产品。
15.EventVue
我们的错误：
• 没有专注于学习
• 没有注重对EventVue的营销
• 一开始招募人手的时候做出了太多妥协，没有足够关注雇员的能力和竞争力
16.IonLab
我与7个人谈了谈。其中三个对于我的决定表示同情和同意，另外四个力劝我坚持下去。是什么让我做出了决定呢？前三个都曾经创业过，而后四个没有。后四个人不能真正了解我们的情况，即使他们也是为了我好。
17.Kiko
创造一个能够激发你生产力的环境。在家办公可能挺方便，但通常在一个专门的空间办公会更有效率，同时还能让你保持家庭和工作的平衡。
18.Monitor110
七宗罪：
① 缺少一个决策者
② 没把技术部门和产品部门分开
③ 太早做太多公关
④ 有太多钱
⑤ 没有贴近消费者
⑥ 没有及时按市场做出调整
⑦ 在公司内部和董事会内部对战略的分歧太大
19.NewsTilt
• 我和Nathan之间有重大的沟通问题
• 我们本身对新闻和新闻产业没有足够的热情
• 开发新产品需要改变，但我们做不出改变
• 以上三点消磨了我们创业的热情
20.SMSnoodle
我出生起就不爱听别人的建议。如果你是个技术控，那你不听建议也会有很多别的机会，你不会满足于任何程度的发展。别听你的心说什么，听听看你的脑子说什么。如果你是一个网站创业者，你只有6个月来开发第一版网站，更简单一点的那种只能用2到3个月。你可以之后再进行调试，但要尽快开始工作。
21.Zen99（财务软件公司）
我们在用户获取上出现了问题，而且我们最强的领域又有竞争者。我认为，获取用户最好的方法就是建立起一个1099报税单用户网络：Intuit公司（Zen99的竞争者）数十亿的报税之中，许多都是来自于这些用户的。不幸的是，Intuit开发了一款相同的软件来与我们竞争。当你的最佳用户获取策略帮助了一家正与你竞争的公司时，你不会好过的。
22.InqMobile
Inq在过去的几年里取得了一些成果，我们的技术被采纳到另一家公司一个更好的应用之中了。因此我们要做出这个艰难的决定，就是关闭Inq。
23.Diffle
当你的公司倒闭的时候，你是没法理性思考的，你当时的想法和几个月后的可能完全不同，你对你今后的发展前景也会有不同的看法。
因此，你得在一无所有之前关闭公司，这样你就能考虑接下来该做什么，而不是手足无措。
希望这些公司的经验对你们有用，一如既往，希望读公号的你们，好运。
观点
数字化社会正在打造新的组织模式 企业面临这5大挑战
图片来源：Deloitte University Press
据德勤近日发布2016年人力成本趋势报告，为适应当今劳动力市场和商业环境的需求，在超过130个国家的7000多家公司中，92%的企业认为，今年最关键的挑战就是重塑工作方式。
受数字化影响，“团队网络”的新组织模式正在崛起：在网络基础上，企业授权团队完成各项具体业务项目和挑战。从某种程度来说，企业不再像传统企业，而是更像好莱坞电影制作团队，大家一起去解决项目，一旦项目完成，项目团队随之解散并移动至新的工作项目中。
企业的新组织模式有4个成功关键：
1. 共同的价值观和文化；
2. 透明的目标和项目；
3. 反馈和信息自由流动；
4. 凭能力和所做贡献得到奖励，而不是职位。
如今大多数企业面临的问题（员工敬业度、企业文化、上市时间、创新力）都与新工作方式有关，这促使人们开始重新思考职业和内部流动性，重设目标及奖励机制，不再提倡向上流动，也不再强调领导的权力地位。
图片来源：德勤报告在新组织结构的影响下，领导力成为公司面临的第二大问题。89%的高管将加强、再造以及提高组织领导作为重要优先事项，高达2/3的受访者将其归为紧急一类。
传统的金字塔型领导力发展模型已经无法适应快节奏的业务需求和变化的步伐，位置型领导（因为我是副总裁，所以我就是领导）正转变为依靠专业、热情、精力以及赋权的团队领导力。今天需要的领导人必须灵活、学习速度快，并且能联结整个组织。他们得有亲自领导的能力，在带领团队的同时还能进行跨团队操作。
“我们公司没有总经理的空间。如果我们的领导人不能成为实际领导人，我就不需要他们。无论是团队之间还是城市之间，信息流动都很容易，我不需要经理在中间打报告来告诉我团队背后正在发生的问题。”一位公司增速极快的CEO表示。
图片来源：德勤报告第三，企业文化塑造也成为了如今商业世界最热门的话题，数据显示，有86%的高管认为文化问题很重要。
在许多国家，千禧一代已占劳动力市场的一半以上，他们寻求工作的任务和价值，在小团体工作时，他们需要共同的文化来确保战略、项目以及合作都保持在同一轨道上。此外，地理上分散的团队也需要一套指导方针和价值体系来帮助他们决定要做什么、如何做决定以及明白什么是可以接受的行为。
当一个公司的文化与其价值观紧密相连，它就会吸引那些认可公司文化的员工，进而帮助企业激励员工，达到高水平的敬业度。调查显示，认为其公司所推动文化正确的高管比例从10%升至12%，有小幅进步。然而不到1/3的高管(28%)认为自己理解其公司的文化。
伴随企业文化，员工敬业度也是个相当迫切的主题，有85%的高管将敬业度视为首要任务。文化是关于公司的工作方式，而敬业度则是人们如何看待公司的工作方式。如今的员工更像志愿者而非契约仆人。活跃在社交网络上的他们可以浏览或接受新工作机会，共享公司和老板信息。如果无法鼓励他们积极参与工作，游离的员工将导致组织效率低下。
年度敬业度调查正在被如脉冲调查、匿名的社交工具及经理定期反馈考核这些新方法和工具替代，这也令HR有了一个重要的新角色——员工聆听官。
在提高员工敬业度的方法上，有84%的受访企业认可了学习的重要性，2016年投入在学习项目的投入资金比2015年提升了10%。公司希望提供专业技能、技术培训以及职业发展机会来吸引更多的优秀人才。比如在许多零售企业中，学费报销计划和早期职业生涯管理再度流行。另外，员工的自主学习重要性凸显。采用在线教育平台MOOC的企业占比从30%上涨至43%，而采用先进的视频学习工具的企业占比从5%上涨到15%。
报告显示，为了满足不断增加的人才需求，组织还需要不断学习整合并充分利用兼职和临时雇员。超过70%的人力资源高管认为这个趋势极为重要。
最后，零工经济也为组织人力资源管理带来一系列挑战。只有19%的受访高管表示所在组织充分了解关于临时雇员监管的劳动法规，11%的高管表示组织具有完善的临时雇员管理流程。这也表明，随着组织临时雇员的规模和范围不断扩大，未来组织需要采用更多审慎的方式进行管理。同时，未来组织劳动力管理也需要应对认知技术和智能技术兴起带来的一系列挑战，诸如工作职位的消失、工作性质的变化甚至可能摧毁劳动力。
“企业需要与时俱进并满足商业生态系统的需求。”德勤总裁Josh Bersin表示，组织要授权给团队，发展一个更年轻且更具包容性的领导力结构。
来源：界面新闻
记者：曾烨轩
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