“老板关心钱，而HR关心事，这样的HR必定是要被淘汰的。”

 

在疫情反复，众多企业再次面临生存压力，都在力保现金流的当下，对许多HR来说，这句话显得尤为惊心。

HR掌握业务六大模块为什么还不够？为什么要懂财务知识？

举个例子~

年初，M公司给销售总监下达了年度销售目标：全年销售收入达到1000万元。

想象一下，如果只接到这样一个数字目标，销售总监的常规做法就是把KPI向下分解，KPI之下的所有销售人员只要拼命完成销售任务即可。

但年底分析财务情况时，我们却发现：销售部门的回款情况很差！

为什么？因为销售人员只负责销售数据，拼命卖到1000万就完事儿，并不负责收钱。那么这时候，表面上看KPI达成率甚至超了100%，但企业的现金流依然遇到了大问题。

再分析一下，出现问题的根源是：M公司只确定了利润指标，没有确定现金流量指标。

如果公司在向销售总监下达KPI时也加上现金流量指标，那么——为了完成销售收入KPI，销售人员的积极性大增；同时，为了达成回款的考KPI，在产品销售出去后，销售人员会主动收款或催讨欠款。

难道两个指标一设，就万无一失了吗？

每个产品和行业都有其特殊性，某些回款客观上本就存在难度，盲目下压KPI，也有可能使销售人员感觉力不从心，反而大为打击员工的士气。

看，一个企业的财务需求和状态，会影响员工具体的工作状态，反过来员工的工作状态又会进一步影响组织的发展。

 

作为“以人为本”去展开工作的HR，这时如果对财务状况“抓瞎”，对公司和行业的业务不了解，如何能展开人力资源相关的业务呢？

 

如果一个HR能及时关注业务现金流的变化，一旦发现例子中的这个问题，就会想办法用自身业务赋能，提高销售人员的回款能力。

比如：组织回款能力强的绩优员工分享经验，组织销售人员提高回款能力，组织营销管理者和骨干进行头脑风暴，思考解决方法。



“不要做不接地气的HR”，其意思就是，事务性HR与专业HR的核心区别——前者是纯执行层，经常把人事做成“杂事”；而后者与现实结合、接地气、理解并能推动业务。

当你的专业知识不足以让你推动业务发展，不能应用到企业经营层面，那在经营压力倍增的当下，老板又为什么需要你呢？

那么，想关心钱和业务，但又不知从何做起的HR如何发展自己呢？



这里有三条思路值得HR们收藏：

 

01、拥有财务思维

一个真正懂人力资源的HR，需要拥有“财务思维”，能从财务报表中理清公司业务来龙去脉。

那什么是财务思维？

业务视角讲究的是过程，但财务视角讲究的是结果，因此无论有哪些业务的变量，最后都希望体现在一定的财务变量上。财务变量，就是收入的上升，利润的增加，现金流变得充裕。资产质量得以提高，负债得以控制。

一个公司业务变量再优秀，如果是不能顺利地转换成财务变量，那这样的业务优化可能是不持续的。

 

比如经营一家饭店，想以米饭分量取胜，但顾客吃不完，要求份量减半少收一半钱，饭店规定表示不可以，那顾客就会选择不要点饭。这个饭的量很大，但从顾客的角度来讲，他不需要这样的量，因此公司收不到钱，像这样的就叫做没有绩效。

 

财务思维就是一定要强调财务的结果。我们把它叫做结果导向型的思维。

 

02、善于运用“数据力量”

一个真正懂人力资源的HR，要善于运用“数据力量”，将业务数据应用到人。


电影《点球成金》中，电影中主人公Billy是一个球队经理人 ，要招募一批高价值球员，但是老板不批更多经费。

于是，他将一些身价普通的球员作为候选，将各项指标建立数据模型，给球员贴上标签，按照自己的需要进行数据指标选择。成功在预算内招募到某一项指标突出的球员，根据这些指标对球员进行战术布置，最后打造出了一支没有明星球员却20连胜的球队。

 

在企业数字化转型的过程中，HR管理者常常苦恼如何将人力资源管理数字化，这就要求我们将“数据力量”应用在日常管理中，将HR从过往纯粹事务性工作中抽离出来，通过数据，关注业务中更有价值的部分，赋能企业经营。

 

03、理解组织发展关键

一个真正懂人力资源的HR，还要能理解组织发展中的阻碍与抓手。

在疫情反复，高度不确定的环境里，企业除了经营压力，还会遇上哪些阻碍？

我们都知道敏捷组织力是关键，但如何获得这种敏捷？除了组织敏捷，战略敏捷和领导者敏捷又该如何实践？



理解了关键抓手，才能更好应用于HR的六大业务模块，在具体的执行中，实现降本增效，帮助企业活下去，活得更好。