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【观点】员工倾听如何推动创新？
创新领导者的公司正在改变世界。他们正在开发新的业务运营方式，同时在迫在眉睫的经济衰退和业务萎缩中击败竞争对手。领先的公司正在转向他们最重要的资产——员工，并通过员工倾听来实施更有效和更受欢迎的员工体验来做到这一点。领先公司的分析团队比非领先公司更注重负责或推动员工倾听。
为什么员工倾听能够推动创新？
你可能在职业生涯的某个阶段经历过一位声称无所不知的组织领导者。他们要求你按照别人的吩咐去做，不要提供任何意见或提供太多反馈。在这种心态下，您可能没有看到很多变化或改进，更不用说任何形式的参与调查或倾听策略了。
然后，一些领导者不仅在员工发言时倾听，而且还鼓励这种做法。这些人也看到了员工生命周期和底线的改善。在组织内推动员工倾听计划的领导者和企业看到了更重要的创新。这是因为，通过员工倾听，企业可以获得三个重要的好处。
一.改善多元化和包容性工作
询问和倾听所有员工的意见可以改善多元化和包容性工作，并表明企业真诚地希望倾听。具有不同观点的更广泛的人感到被包括在内，并且可以提供创新的见解。这也对员工生命周期进行了更彻底的分析，并践行了数据驱动的人力资源方法，从而可以提出更具可操作性的假设和结论。
二.培养创新文化
通过询问员工的洞察力，组织中形成了一种创新文化，使员工兴奋并参与创造和发现来自公司的新事物。这不仅提高了士气，而且创造了终身团队成员，这是领先公司会持续保持的做法。因此，员工倾听是人员分析提供业务价值的五大领域之一也就不足为奇了。
三.实时洞察
通过员工谈论他们的想法，企业管理者可以从工作场所的当前条件和问题中得出见解，并且可以启动变革。这是关键，因为由管理层发起并由员工反馈驱动的实际行动才能使企业看到切实的效果。
但还有工作要做。根据Ethan Burris及其团队进行的研究，只有13.6%的受访员工对他们询问的15个主题中的10个进行了发言。此外，47.1%的人只谈到了15个主题中的5个。这留下了令人惊讶的17.5%根本没有说话。
有效的员工倾听是什么样的？
有效的员工倾听是一种公司文化，可以创造一个安全的环境并鼓励员工畅所欲言。组织中存在心理安全感，员工不必担心指出公司可能犯的错误或企业可以采取的更好地为客户服务的步骤而受到任何影响或羞辱。
建立员工倾听策略以推动创新的六个步骤
一.确定问题
清楚地知道创新需要在哪里应用，无论是需要改进的过程还是可以使用进步的产品。对问题的清晰洞察将防止提出错误的问题。
二.以透明方式进行沟通
通过将每个人的问题以及寻求他们帮助的原因聚集在一起，就可以透明地进行沟通。员工有理由在建立信任的同时做出贡献。
三.发布调查问卷或召开焦点小组会议
确保接触的群体是多样化的。尊重他们的时间，并利用可以创建简单流程来回答问题和提供反馈的技术。这增加了获得可行解决方案的机会。
四.收集和分析数据
避免用你面前的信息做出第一手的假设。对你的发现采取基于数据的方法将帮助你制定可操作的假设和结论。
反过来说，这并不总是意味着数据越多越好。对收集的过多的员工调查表要保持警惕。在收集数据时，员工的倦怠感是一个需要经常考虑的因素。员工可能会对信息要求感到厌倦，或者对这个过程感到麻木，从而导致较低的回复率和较差的信息质量。
五.根据结果采取行动
员工从输入中看到结果，也更倾向于提供更多的想法和见解并根据结果采取行动。如果员工从他们的输入中看不到任何改进，他们将不太可能提供更多见解。
六.继续衡量结果
与任何过程一样，必须根据测量结果并不断调整。同时要抓住调整和改进的空间和机会。
领先公司如何扩大员工倾听？
在考虑创新如何推进时，领先的公司通常是最好的起点。正如Insight2022 年人员分析趋势报告中所描述的那样。领先公司是指那些提供、衡量和传达价值、具有七个关键特征并公开分享其人员分析经验的公司或组织。对于领先的公司来说，通过员工倾听来探索他们的工作流程并通过员工倾听策略创造真正的人际互动至关重要。
Microsoft
Microsoft希望更深入地了解他们的员工需求是什么，才能与公司互动并蓬勃发展。他们发现，需要的不仅仅是年度调查和对回复的表面分析。微软利用一个平台每六个月与员工进行一次更深入的调查，以更接近员工并获得可操作的见解。
他们还提高了员工敬业度的定义，着眼于薪酬、人员、津贴、自豪感和目标。通过这样做，他们发现了对员工至关重要的东西，并创建了自己的定义，即拥有蓬勃发展的员工队伍意味着什么。
Microsoft甚至申请通过缩短调查的长度来改善员工倾听的结果，以消除调查疲劳。此外，他们还创建了一个员工仪表板，员工可以在其中查看调查结果并与其他员工进行交流。此外，该团队还组建了一个全球全员会议，讨论结果、见解以及会议的意义。
Uber
面对在不受欢迎的情况下制定“重返办公室”政策的挑战，Uber转向员工倾听，这使得工作方式的转变更加顺利。
在大流行之前，Uber每半年进行一次调查，但他们意识到六个月内可能会发生很多事情。就在那时，他们决定开始一个持续的员工倾听计划。通过不断的倾听，他们了解了护理员工在哪些方面遇到困难，以及创造更多的灵活性来帮助他们。
正如Uber的RJ Milnor所说：“当我们考虑持续倾听时，我真正想到的是持续回应。所以，这不仅仅是听觉;它应该是持续的行动"。
Uber最初了解到，员工想要一个混合工作时间表，他们可以在预定的日子在家工作，其他人可以在办公室工作。这有助于他们保持与团队的紧密联系，同时仍然可以自由地处理家庭事务。因此，从这次经历中，当回到办公室的话题出现时，他们继续听取员工的意见。通过不断的倾听，他们还关注员工的看法何时发生了变化，而Uber能够对这种转变做出回应。
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【纽约】端到端的多元化招聘与保留平台PowerToFly 获得超过 3000 万美元融资
纽约—端到端多元化招聘和保留平台 PowerToFly 获得超过 3000 万美元的资金，由摩根士丹利扩张资本（“扩张资本”）管理的投资基金领投。其他投资者包括摩根士丹利 Next Level Fund（“Next Level Fund”）、Chartline Ventures 和 Grasshopper Bank（通过债务融资）。
PowerToFly 的联合创始人兼总裁凯瑟琳·扎莱斯基 (Katharine Zaleski) 说：“任何领导者都会告诉你，在未来几十年内，无论是在经济衰退期间还是在经济衰退期之后，招聘、留住和支持多元化人才的激烈竞争都将持续下去。” “通过这次注资，我们可以加倍投入以建立归属文化为导向的创新产品和数据产品——这是多元化人才的必要条件。”
具体来说，这项投资将使 PowerToFly 能够为人力资源和人力运营领导者建立一个会员门户，以便从 DEIB 专家那里学习点播课程的最佳实践，并从匿名比较数据点中获取见解。它还将支持 PowerToFly 现有产品和服务的持续增长，包括为每年访问该平台的数百万不同专业人士提供免费的专业发展课程。
PowerToFly 的联合创始人兼首席执行官 Milena Berry 说：“这项投资象征着不可逆转的势头和支持在工作场所推进更多样化人才和交叉身份的代表。” “作为一个酷儿、移民和四个孩子的妈妈，我为我们如何从内到外建立一个代表我们希望看到的工作场所的公司和社区而感到最自豪。”
“我们很高兴与 PowerToFly 合作，成为帮助定义快速增长的 DEIB 市场的思想领袖。PowerToFly 团队为解决各种规模、行业和地区的企业的所有 DEIB 需求提供了一种专门构建的真实方法，”Expansion Capital 执行董事 Nick Nocito 说。
“在我们的企业合作伙伴微软、赫斯特和沃尔玛的支持下，我们的目标是加速 PowerToFly 的 DEIB 招聘平台，并缩小由女性和有色人种创始人领导的早期公司的资金缺口，”联合投资组合经理 Alice Vilma 补充道摩根士丹利的下一级基金。
PowerToFly 将由被动和主动人才、社区团体和公司组成的整个 DEIB 生态系统聚集在一个平台上。除了在平台上直接与招聘经理会面外，PowerToFly 用户还可以全年参加论坛和活动，观看数千个技能提升视频，并与同行交流，所有这些都是免费的。
当公司利用 PowerToFly 的全球搜索数据库和吸引候选人的最佳实践时，通常每个现场活动平均雇用五名或更多员工。公司还可以通过 PowerToFly 的 DEIB 培训增强团队的归属感，从而提高保留率。添加到平台的新功能是由一个核心信念推动的，即人才是平等分配的，而机会却不是。
关于PowerToFly ：
PowerToFly 由 Milena Berry 和 Katharine Zaleski 于 2014 年创立，旨在通过提升技能并将代表性不足的人才与高度可见的行业的角色联系起来来快速实现经济公平。
该公司专注于为所有种族、年龄、种族、性取向、能力、退伍军人身份和性别认同的代表性不足的人才赋能。
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【伦敦】多元化的工作共享平台Roleshare 获得 120 万美元的种子资金
Roleshare获得120万美元的种子资金--一个帮助留住不同员工的工作共享平台
通过一个简化的匹配和管理平台来分享工作，Roleshare帮助企业留住和雇用不断增长的寻求更灵活就业的知识工作者。
独特的工作共享市场和管理平台的创建者Roleshare宣布从著名的投资者那里获得120万美元的种子轮。Roleshare的平台通过匹配互补的技能来分享中高级职位，或与Roleshare自己的零星人才社区分享角色，使企业能够轻松地保留和重新部署寻求更多灵活性的妇女和不同背景的员工。
这种新颖的方法使公司能够留住那些热爱自己的工作，但需要或想要一个更灵活的角色以适应家庭和个人需要，或其他兴趣和爱好的员工。雇主也可以从提高生产力和福利中受益。角色共享实现了一种新颖的方式来提高业务的连续性，并创造了独特的同侪责任。 "许多有才华的人被迫离开他们梦想的工作，因为他们不能或不想再从事传统的工作。Roleshare使公司有可能留住这些员工，并从他们的不同观点、联合技能和相互问责中受益，"Roleshare的联合创始人Sophie Smallwood说。
Roleshare是Smallwood的个人事业。她和她的丈夫David Smallwood共同创办了这家公司，因为她想找一个半职工作，以便有更多时间与她年幼的孩子在一起。
但是Smallwood发现，灵活角色的质量、资历和相关性与她的职业抱负不相符。Roleshare已经吸引了一些高知名度的客户，包括摩根大通、英国石油公司和Alphabet的X Moonshot Factory，那里的试点项目正在进行中。
"随着现代劳动力的期望值不断变化，工作共享是一种商业需要。创建一个可扩展的方法是其采用和成功的关键，而要实现这一点，我们需要独特的技术。与Roleshare的合作使我们能够接触到不同的人才库，管理将两个人聚集在一起的挑战，并创建一个高效和无摩擦的流程，再加上报告能力以证明其成功，"正在通过Roleshare的平台扩大摩根大通工作共享计划的John Bennett和Libby Sibbert说。
随着越来越多的女性重返劳动力市场，寻求与男性同行的平等，对工作灵活性的需求比以往任何时候都大。根据麦肯锡的一项研究，如果女性在劳动力市场上发挥与男性相同的作用，到2025年，GDP将增加12万亿美元。同时，全球存在着人才短缺的问题。根据Korn Ferry的研究，到2030年，由于技术人才供不应求，全球将出现超过8500万人的人才短缺。
Roleshare的平台不仅有助于减少中高级职位的性别和多样性差距，而且还可以通过将互补的技能结合在一起，产生更好的结果，从而解决全球人才短缺问题。
"Roleshare有可能重新定义我们对工作和职业发展的看法。在当前的工人市场上，随着Z世代的期望值不断变化，给予员工灵活性比以往任何时候都更重要。戴夫和索菲是令人难以置信的，他们的第一次牵引力表明，共享经济已经来到了人力资源领域。Roleshare的早期投资者Plug and Play Ventures的董事兼欧洲、中东和非洲地区委员会成员Carolin Wais说："我们很高兴成为这样一个创新和使命驱动的公司的一部分，并期待着将他们的解决方案扩展到全球。
世界经济论坛认为，Roleshare有可能在改变经济方面发挥重要作用，因为它能极大地提高妇女和代表性不足的群体的参与度--这些群体在COVID-19大流行期间最有可能退出劳动力市场。
Roleshare 的种子基金由 Plug and Play VC 领投，Forward VC、Rethink Capital Partners、Techstars VC、Invested（Anna Brandt 和 Noor Van Boven）、Phil Chambers（Peakon 联合创始人）、David Blake（联合创始人, Degreed), Athena Karp (创始人, HiredScore), Roger Wade (创始人, Boxpark), Dave Pell, Richard Fearn, Vuyiswa M'Cwabeni, Scott Mackin, Brian Lo, Laurent Christen, Kevin Withane, Ayesha Ofori, Tessy Antony de Nassau 和 Frank Floessel、Catherine 和 Jonathan Lenson、Neha Tanna、Samantha Johnson，以及来自炼金术的天使，包括 Alex Macdonald（Velocity Black 联合创始人）、Elissa Grey、Abby Wong、Adam Howe、Harmeet Rehal、Nicholas麦克唐纳、丹尼尔·阿凡-威廉姆斯、亨利·德佐伊特、马修·贝尔、安德鲁·杰克逊、阿里什·沙阿、马修·罗伯茨、让-米歇尔·高蒂尔、大卫·巴克斯顿、克里斯托弗·贾德、Christopher Jones、Sam Marks、Scott Dann 和 Lumus Investment Collective 的天使，包括企业 saas、影响、网络、市场和教育技术方面的专业知识。
这项投资将帮助 Roleshare 加速其技术平台和产品开发，并将其销售和营销工作扩展到新市场。“我们才刚刚开始，但 Roleshare 可以通过规范和扩大这种角色共享，使企业能够更好地保留、重新部署和雇用全球 30 亿不同背景和环境的女性和员工，”Smallwood 说。
关于 Roleshare
Roleshare 旨在帮助创建可持续、多样化和公平的劳动力。它是匹配专业人士共同申请和分享全职工作的首要人才市场，对性别平等、经济增长和福祉产生积极影响。要了解更多信息，请访问https://www.roleshare.com。
2021年11月获得55万美元的种子前的融资:
https://www.hrtechchina.com/48154.html
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【美国】多元化招聘平台Canvas完成C轮5000万美元融资
全球首个多元化招聘平台Canvas宣布完成C轮5000万美元融资，由Owl Ventures领投，红杉、Lachy Groom、Zoom Apps Fund、HighSage Ventures、BAM Elevate和Fifth Down Capital参与。与C轮融资同时推出的还有一个新产品Canvas Diversity Analytics & Benchmarking ™，它将为提高美国企业的多样性制定行业标准。
Canvas已经被包括Airbnb、Bloomberg、Lyft、Pinterest、Roblox等在内的知名公司采用，它提供了一种差异化的方法，通过访问有史以来最大的自我报告的候选人多样性数据库来了解、制定基准和发展工作场所的多样性。
Canvas的估值为4亿美元，它在招聘领域开创了一个新的行业类别，通过利用候选人的自我报告数据来识别人才，而不是利用可能不准确或不合法的推断数据，帮助企业采取行动实现其多样性目标。
"现在招聘中最大的问题不是人才或机会，而是数据，"Canvas的首席执行官Ben Herman说。"每家公司可能都有良好的意图，带头采取多元化举措，但研究表明，大多数多元化计划并没有增加多元化。我们希望通过基于自我报告数据的洞察力，改善对代表性不足的最佳人才的接触，为企业改变这种状况--同时创建能够实际推动的问责制度。"
多样性和包容性仍然是劳动力中的一个前沿和中心主题。而现在，美国证券交易委员会30多年来首次修改了其披露规则，要求上市公司提供比以往更多的人力资本管理窗口。以前，企业只需要披露其雇员人数。今天，他们必须披露被认为对了解公司业务有重要意义的人力资本指标，包括多样性和包容性。
"Canvas正在提供一流的招聘工具，这将彻底改变公司雇用杰出和多样化人才的方式。我们相信，自我报告的数据是现代招聘的新黄金标准，Canvas已经准备好在这个类别中占据领先地位。Owl Ventures投资人Jenny Wang说："我们对Canvas管理团队的热情和奉献精神印象深刻，迫不及待地支持他们成为美国和全世界多元化招聘的行业标准。
Canvas的新多样性分析与基准产品为公司提供了详细的数据见解和多样性基准，因此招聘团队可以发现多样性差异，识别偏见并实时跟踪进展。此外，该产品使公司能够了解他们自己的多样性招聘指标与类似行业和规模的公司相比的情况。招聘人员现在可以从分析仪表板上按种族或性别一目了然地查看他们的 "头等舱 "的比较情况，并更有信心地发现和优先考虑公平工作，以实现多样性招聘目标。
Canvas的收入按年增长3倍，计划利用C轮融资将其产品扩展到技术以外的其他行业和垂直领域，并解决人们职业生涯的后期阶段。该公司还将进行新的研发投资，以进一步开发Canvas平台的洞察力和推荐系统。
关于Canvas
Canvas是排名第一的多元化招聘平台（DRP）。它是自信地雇用多元化团队的新方法，并在你的雇用过程中获得对申请人的多元化的完全透明。Lyft、Headspace、Airbnb和Dropbox等公司使用Canvas了解其招聘管道的多样性，寻找代表性不足的人才，开展有吸引力的虚拟活动，增强雇主品牌，并衡量其多样性招聘举措的投资回报率。
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劳动力生态系统：在未来工作中激发新的战略方法
麻省理工学院SMR-Deloitte关于未来劳动力的最新调查发现，大多数管理者认为员工和外部员工—包括承包商、服务提供商、应用程序开发人员和零工--都是他们劳动力的一部分。这就需要高管们用劳动力生态系统对劳动力管理采取综合战略方法。本报告讨论了创建和管理劳动力生态系统的好处和挑战。
行政摘要
如今，我们问管理者如何定义他们的员工队伍，他们常常回答，“这是一个非常好的问题”。管理者告诉我们，这是个好问题，因为他们感到经常被挤压在两个现实之间。一个现实是，他们的员工队伍越来越多地依赖外部员工。另一个现实是，他们的管理实践、系统和流程都是为内部员工设计的。调和这两种现实的斗争是一个持续的挑战，对战略、领导力、组织文化和劳动力管理实践都有重大影响。
此次研究清楚地表明，如今大多数管理人认为员工和其他为企业创造价值的工人--包括承包商、服务提供商、零工，甚至软件机器人--都是其企业劳动力的一部分。我们最近的全球高管调查证实，绝大多数—约87%—的受访者在考虑其劳动力构成时，都将外部员工纳入其中。
正如我们在这份报告中采访的一位高管告诉我们的那样："在管理外部劳动力方面与管理内部员工队伍一样成熟 — 外部劳动力的规模甚至可能比你的在职员工规模还要大 — 难道没有意义吗？"
寻找一种综合的方法来战略性地管理一个由内部和外部工人组成的多元群体，这使得一些具有前瞻性的高管们产生了劳动力生态系统的想法。
我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括来自组织内外的，追求个人和集体目标的实践者。
这个想法—我们在本报告中将详细讨论--提供了几个潜在的好处，可以帮助管理者思考由员工、外部员工和其他人员组成的劳动力，具有怎样的战略、组织、监管和实际意义。
本报告解释了什么是劳动力生态系统，反思了推动其出现的趋势，讨论了其好处和挑战，并确定了与创建和管理劳动力生态系统相关的管理实践之转变。我们的讨论基于最近对 5,118 名专业人士进行的全球高管调查、27 次高管访谈的结果，以及对人力资本和生态系统管理文献的回顾。
该研究是麻省理工学院 SMR 与Deloitte就未来劳动力这个话题开展的年度合作研究的一部分。我们迄今为止的研究提供了令人信服的证据，证明当今许多高管都预测劳动力生态系统会成为未来工作的重要部分。促使企业走向劳动力生态系统的趋势--如工作性质的变化、工人偏好的转变--是否会继续推动企业朝这个方向发展是一个未知数。
介绍
同心环、连续体、社区、拼凑体--这是领导者在考虑为组织创造价值的广大劳动者时，做出的几个比喻。如今的劳动力队伍成员包括员工，还包括承包商、临时工、服务提供商、外部应用开发者、众包贡献者等。以英国跨国创意公司WPP为例，该公司拥有超过10万名员工，并依赖几十万名自由职业者。WPP将其员工队伍形象化为同心圆。全球首席人事官杰奎-坎尼（Jacqui Canney）指出，在考虑文化和职业建设时，公司的考虑范围并不局限于最内环。"我们不会只考虑那十万名内部员工， ”她说。"我们要考虑外环，即接触WPP客户的50多万人。"
企业软件公司Workday使用了一个连续体的比喻。Workday的CHRO解决方案营销办公室执行总监Barbry McGann说："我们看到的是一个新兴的劳动力连续体，包括从非雇员（如临时工和自由职业者）的工作，到包括小时工和工资工在内的员工的贡献。"
即使是像NASA这样一个仍处于传统模式的组织，也发现传统的劳动力概念是不够应对未来发展的。美国宇航局探索技术办公室副主任Nicholas Skytland认为，未来的劳动力既包括 "有人非常热爱自己的工作，他们将在当前岗位停留30年，也包括以项目为基础的临时工，他们在美国宇航局工作一个季度的时间，可能同时还在其他多个工作岗位上工作。" Skytland认为，NASA未来的员工队伍还包括公民科学家，他们通过每年的国际空间应用挑战赛或NASA的许多其他开放创新平台等活动，为该机构的任务贡献自己的才能。
Applause特别依赖外部劳动力，并将其员工队伍视为一个社区。这是一家软件测试公司，它的400名员工中没有一个软件测试人员。相反，该公司的众包社区--来自200个国家和地区的70万名员工--完成了它的测试工作。创始人、董事长兼CEO Doron Reuveni认为这种劳动力模式益处多多。 “这比专门雇佣某人做这项工作要好得多，"他说。"在这里，你能知晓有关于外部员工的数据—他们参与了哪些项目，提交了哪些bug。通过这些数据你可以看到他们所带来的价值”。
天使投资人、Launchpad Venture Group董事会成员凯瑟琳-波普（Catherine Popper）用一个拼凑体来描述资源有限的初创企业如何利用各种人才安排来完成工作。“你一定要考虑到使用人才的各种方式：兼职人员、临时工、平台、机构、远程开发人员、顾问、你的律师、银行家，”她说。“初创企业的每一次雇佣都是一次财务上的赌注。有更大的拼凑体，你才能够灵活运用你所需要的人才。 ”
贡献者并不限于自由职业者和临时工，他们还经常包括外部组织。亚马逊拥有超过100万名员工，但据该公司已退休的消费者业务首席执行官杰夫-威尔克(Jeff Wilke)透露，有超过200万名独立企业主在亚马逊市场提供商品。这些卖家虽然是独立的，但他们为亚马逊市场增加了价值，是对亚马逊业务的补充。
图1：更广泛的员工视野
十分之八的受访者认为，外部贡献者是其劳动力的一部分。（百分比基于4,761项反馈，不包括“不知道”或“不适用”的受访者。）
这些案例是否典型？我们采访了27位来自商界、学术界和政府的领导者，并对5118位经理人和高管进行了全球调查。我们的研究明确了公司在多大程度上协调了内部和外部贡献者以及外部组织。我们的调查发现，87%的受访者对其员工队伍的定义不仅仅是全职和兼职员工。(见图1。)这份由麻省理工学院SMR和Deloitte 2021年未来劳动力的报告提出了一种劳动力生态系统方法来应对这一挑战。在这份报告中，我们提出了：
解释劳动力生态系统的概念，并强调推动其出现的几种力量。
讨论劳动力生态系统如何影响战略；领导力；文化；多元化、公平和包容性；以及劳动力治理。
确定劳动力生态系统方法与传统员工生命周期模式之间的重要管理实践差异。
该项目扩展了我们关于劳动力未来的多年合作研究计划。基于我们在2020年前的累积工作和当前的研究，我们的证据强烈地表明，推动企业采用劳动力生态系统的趋势在与COVID-19全球疫情相关的工作模式转变之前就已经发生了，并且很可能会随着与由于疫情产生的极端条件消退仍然继续发展。
超越基于员工的劳动力观
领导者们开始更广泛地考虑谁是他们的劳动力；不少人预计未来会有更多的外部员工成为他们劳动力的一部分。(见图 2。)有些人甚至从结构上考虑他们的员工队伍是什么，我们看到越来越流行的趋势是采用员工队伍生态系统的方法。一些受访者已经将他们的劳动力描述为生态系统。Reuveni说，Applause的大型软件测试人员社区 "其实就是一个生态系统"。IBM首席人力资源官(CHRO)尼克尔-拉莫罗(Nickle LaMoreaux)说，这家科技公司将其扩大的工人群体视为 "更广泛的生态系统"。WPP的Canney称，该公司认为其全职员工和自由职业者是 "我们生态系统的一部分"。耐克公司的前人力资源副总裁凯伦-韦斯（Karen Weisz）将全部员工称为 "扩大的生态系统"。这些高管们已经在综合考虑他们的劳动力组成。
图2：按类别划分的劳动力参与增长
我们看到所有类别的外部参与者都在增长。 对于广泛了解员工队伍的组织而言，这种增长尤其强劲。（同意和完全同意的百分比；多项选择的问题；百分比未总计100％）
基于我们的数据和最近的管理研究，我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的结构，具有互补性和相互依存性。这个结构包括组织内外追求个人或群体目标的行动者。所谓互补性，是指系统中的一些成员（员工或组织）独立工作，但又为共同的客户提供价值。所谓相互依赖性，指的是组织中一些成员相互依赖，共同成功（或失败）。
这种生态系统方法与传统的劳动力观有很大的不同，传统的劳动力观认为单个员工沿着线性的职业发展路径执行工作，为组织创造价值。传统的劳动力观点建立了一个管理员工的人力资源结构，充满了系统、流程和监督，而这种新方法则将劳动力生态系统本身视为一种结构。管理员工和管理劳动力生态系统结构在根本上是完全不同的过程。
劳动力生态系统包括广泛的劳动者和组织群体。
劳动力生态系统既包括员工，也包括不直接为组织工作但可能是其成功不可或缺的外部各方。生态系统成员--无论是个人、公司还是技术--都可能存在相互依存和/或互补的关系。它们共同组成了一个多元化的社区，组织通过建立、培育、成长和利用这个社区来实现其目标。
例如，Wilke解释了开放亚马逊市场的决定背后的逻辑，产生了200万个第三方卖家。"我们本可以继续非常成功地运营自己的商店，但我们认为，如果我们允许竞争对手，包括小企业，在我们的平台提供他们的商品，对客户来说会更好。这对大家都有好处。"
Pegasystems的创始人兼首席执行官Alan Trefler也看到了将补充者作为软件公司战略的一部分的优势，他认为这种趋势正处于上升阶段。他称，优化劳动力，不仅仅是 "帮助你在企业中无缝地分配和管理工作。它还涉及到能够进入其他企业，并将他们可能正在做的工作带到一个共同的渠道，成为你的客户。我期望加快我们与那些提供与我们所提供的技术互补的合作伙伴的参与。"
劳动力生态系统可能包括目前没有为企业创造价值但却是潜在工人的个人。在Applause，该公司70万名软件测试人员中只有25%到30%在任何特定时间从事已付项目。其余的人无论是否参与已付工作，都有机会培养技能和积累经验。同时，Applause的目标是在生态系统成员中建立忠诚度、信任度以及社区和归属感--这超越了传统的员工参与度概念。
在一个截然不同的组织--美国陆军，美国印太司令部参谋长Ronald Clark少将认为，军人、文职人员和合同人都是他工作队伍的一部分，包括其中每个成员的家庭。"我把我们的家属也包括在内，"他说，"因为单位内部和周围的很多工作都是由志愿者通过士兵和其家庭准备小组完成的。"
包括组织校友和退休人员，有时被称为“boomerang employees”，是增强劳动力生态系统的另一种方式。IBM的LaMoreaux指出，"当你考虑员工的生命周期时，知道其会有进入企业和离开企业这两个阶段是很重要的，你需要考虑如何管理这两个阶段，并在每个节点提供吸引人的员工体验。"
Ingredion的高级副总裁兼CHRO Elizabeth Adefioye说，这家跨国配料供应商偶尔会让校友回来做兼职工作，"因为我们需要一种特定的关键技能或能力"。同样，我们也看到世界各地不堪重负的医院要求退休的医护人员回来帮助治疗COVID-19患者；已有数万人响应了这一号召。
通过劳动力生态系统方法，组织还可以与其他生态系统成员共享员工或其他工人，以填补短期缺口。这对工人和组织来说有无限的成本、时间和机会上的好处。WPP全球人才战略业务合作伙伴Brian Baker介绍了在营销职能方面有空缺的客户如何要求WPP借给他们员工来填补特定时期的空缺。在这些案例中，WPP和客户成为彼此生态系统的一部分。"我们给员工提供了一种每日贡献的实际经验，并让我们自己的员工增长我们的客户，"贝克说。"然后，对于我们的客户来说，这不仅是一种成本游戏，而且是对他们自己零工状态的一种彻底的反思，因为他们知道他们有一个值得信赖的合作伙伴，他们有交付的记录。而且很可靠，很简单。"
劳动力生态系统认识到，外部工人正在做更多、更重要的工作。
在各个行业中，外部贡献者和企业在组织的工作中占了很大的比重。Roche的首席人事官Cris Wilbur估计，应急（即非永久性）员工约占这家瑞士医疗保健跨国公司员工总数的25%。McGann表示，Workday的一些客户的员工队伍中，临时工占比高达50%。软件公司SAP Fieldglass的总经理Arun Srinivasan帮助客户管理他们的临时工队伍，他指出："如果你看看某些行业，如能源和自然资源、金融服务和技术，你会惊讶地发现，在特定的时间段内，外部员工往往比内部员工多。"
我们的调查数据显示，相当多的受访者认为他们的劳动力组成正在朝着这个方向发展。三分之一的受访者(33%)预计在未来18至24个月内会更依赖于外部劳动力。无论经理们是否同意其组织的产品或服务的需求受到疫情或积极或消极的影响，他们仍倾向于依赖外部劳动力。Adefioye敏锐地意识到外部贡献者对Ingredion的重要性。“如今，你有临时工，小时工，顾问，全职员工，以及那些分担工作的人，”Adefioye表示。“我们必须为所有这些类型的工人做好准备，因为他们会带来不同的价值。”我们的研究显示，超过一半的组织期望更多的使用在线平台来获取外部人才。然而，很少有人对管理越来越依赖外部劳动力的员工队伍做好准备。（见图3）
图3：劳动力生态系统的参与度在增加，但准备工作却滞后
尽管许多公司越来越依赖外部员工的思想和技能，并越来越多地使用在线平台来访问人才，但不到三分之一的公司认为，他们已为这些变化做好了充分的准备。
外来员工不仅做了更多的工作，而且还在更重要的工作中贡献了劳动力。临时工对组织的核心任务至关重要。正如Srinivasan所解释的那样，"我们看到组织正在接受聘请第三方供应商和外部人才的概念，以提供那些高度差异化的服务，而这些服务是他们作为一个企业生存和发展所需要的。" 其他研究也支持这一观点。
同样，Roche从帮助完成其提供创新医疗解决方案的所有贡献者的角度来看待其员工队伍。Wilbur说：“我们一直在以一种更具包容性、更全面的方式思考我们的员工队伍。”除了员工之外，这种新定义的劳动力还包括，例如，"因为需要专业知识而与我们合作的承包商，以及以灵活和可扩展的方式为我们提供某些技能的合作伙伴"。
Launchpad的Popper表示，从外部填补重要角色早已是初创公司的常规做法。例如，在资源有限的情况下，一家初创公司可能请不起全职的CFO，但可以让某些具有特定技能的人每周来担任一次CFO。Popper注意到，如今，更多成熟的公司也在以这种方式运作。 她称：“比起由全职员工来完成某件工作，你能否用另一种资源由另外的人来更好的完成？现在这样做比过去更容易，而且质量也更高。”
劳动力生态系统的驱动力
组织依靠各种行为者来获取和提供价值并不是什么新鲜事，并且其规模正在不断扩大。这种增长是由几个重大转变所驱动的，这些转变深刻地改变了许多组织解决人才需求的方式。工作性质正在发生变化，员工偏好也在不断变化，技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式。
工作性质正在发生变化
注重优化工作绩效的机械化、流程驱动的工作观在很大程度上已经让位于以团队为基础、以项目为核心的工作观，这种工作观注重速度、创新和关系。这些变化正迫使一些领导者对如何协调其员工队伍做出新的决定。
向基于项目的工作转型为组织带来了新的要求和机会，即为特定的工作引进外部人才，或利用内部人才市场，使员工能够在各部门之间轻松流动，以满足紧急需求。Pegasystems的Trefler宣称："思考未来劳动力的正确方法是思考工作本身。你要实现的是什么？当你从工作入手，那么你就能真正从中心出发看问题。工作的核心内容是什么，这些核心内容中哪些应该由为我工作的员工来完成？"
除了更多基于项目的工作之外，许多组织也越来越多地对远程工作安排持开放态度，这在一定程度上是由COVID-19封锁和待在家里的命令所推动的。与此相关的是，早在疫情之前，研究人员就已经开始研究 "随时随地工作 "的趋势，解决企业房地产成本、移民限制、潜在的效率提升以及其他相关问题。
这些趋势加在一起，从几个方面改善了劳动力生态系统的条件。这些趋势使寻找工人的组织能够放宽地理限制，使工人们能够到当地以外的地方寻找工作机会，并使各组织能够更容易地将项目需求与适当类型的工人相匹配。
工人偏好正在发生变化
我们的许多受访者都观察到，来自不同年代工人都在优先考虑目的性、灵活性和个性化体验，而不是工作稳定性和安全性。伦敦商学院管理学教授Lynda Gratton和伦敦商学院经济学教授Andrew Scott认识到，各代人都在改变他们对职业的期望，他们指出，"个人开始尝试新的人生阶段，并创造不同的职业结构。"这些新的道路，包括将生活方式与工作方式相协调、提升技能和65岁以后的工作，都在劳动力生态系统方法中得到了很好的支持。
Launchpad的Popper认为，对于千禧一代来说，企业价值观是他们最关心的问题，"任期时间长短以及忠诚度都是过去的事情，这一代人都不会接受。如果他们不喜欢自己看到的东西，他们就会离开。" 事实上，我们的研究表明，许多工人认为自己是 "自由职业者"，而不是 "忠诚员工"，即使他们是长期员工。(见图4.)美国陆军准将Milford H. Beagle Jr.指出，年轻一代的新兵 "希望拥有自主权、目标和动力。早期的几代人更喜欢连续性和稳定性--'我在这里，并在这个环境中茁壮成长；我很稳定'。我认为，对于未来的几代人，比如现在的这一代人，你要让他们继续接受挑战。" Workday的McGann补充道：“员工重视增长他们的技能和能力。他们希望有更多的项目和更多的工作机会，通过经验来建立职业货币，而不是向上走。”
图4：许多工人认为自己是 “自由职业者”，而不是“忠诚员工”
在接受调查的工人中，有相当比例的人认为自己是自由职业者。有趣的是，即使他们是全职或兼职员工，他们也持相同的态度。
SAP Fieldglass的Srinivasan指出：“刚刚加入劳动力队伍的员工和也许正走向职业生涯最后一段的工人都表达了以不同方式参与工作的愿望。他们说，'我想做有意义的工作/我希望有目标的工作‘。”
技术正在改变许多组织接触和管理员工的方式
技术对于扶持劳动力生态系统（如改进内部人才管理系统和外部劳动力平台）和提供提升价值的工具（如数据分析、人工智能或机器学习）至关重要。
牛津大学赛德商学院研究员、英国科学院博士后Gretta Corporaal指出，在线劳动力平台的兴起，使组织更容易、更低成本地按需寻找和聘用外部工人。Corporaal是牛津大学iLabour项目的一部分，该项目开发了在线劳动力指数，这是一个追踪在线劳动力趋势的经济指标。"在过去的三年里，指数逐年增加，"她解释说，财富500强企业中有30%的公司使用在线劳动力平台来寻找他们内部缺乏的专家。“我们认为这个趋势将继续增长，”她补充道。这一数据与我们的调查结果一致：52%的受访者预计他们的组织将在未来18个月内增加对此类在线平台的使用。
沃尔玛的首席人事官唐娜-莫里斯（Donna Morris）认识到，平台是企业为各种需求寻找人才和技能的来源。 “你可以利用平台让这些服务来满足你的需求，无论这些需求是过渡性的还是长期的。" Launchpad的Popper强调了这些平台技术在劳动力生态系统中扮演的角色的变化。“通过这类平台，我们能够更容易寻找到合适的员工，”她说。“所有的技术推动，让你在世界上任何地方找到员工同你一起工作。” 此外，虽然这些技术趋势通过提高他们的能力，让其获取人才资源，使许多组织受益，但这些技术同样也在帮助工人，帮助他们职业发展，向招聘组织推销他们的技能。
除了为劳动力生态系统提供动力的基础设施外，技术--包括硬件和软件--本身也可以成为“工人”为企业劳作，执行或协助完成任务。亚马逊有20万个物理机器人在仓库中工作，NASA也是如此。"在NASA，航天局拥有虚拟机器人，在某些方面可以被认为是员工，"Skytland说。"为了与我们的IT系统整合，我们在发放虚拟员工徽章时，机器人会被赋予唯一的ID。"
劳动力生态系统特征
劳动力生态系统可能因组织不同而有很大差异，但都有几个共同的特点：能够创造价值，依赖于生态系统成员之间的互补性，参与者之间具有相互依赖性。
创造价值的综合结构
每个组织的首要目标是为其权益关系的一方提供价值。劳动力生态系统使各组织能够通过协调各类工人和贡献者来创造和获取价值；系统建立了由工人组成的社区，这些工人与组织以及彼此之间进行互动。然而，鉴于所有这些互动的范围和复杂性，对这些互动的管理往往是零散的和高度分散的。劳动力生态系统的观点为整个劳动力提供了可见性，加深了管理者对谁在为组织创造价值的认知。
COVID-19疫情使耐克意识到，他们需要更好地理解和管理其现有的劳动力结构，Weisz指出。"我们都在2020年3月的某一天醒来，意识到我们无法像仅仅一周前一样前往我们的校园或工作场所，"她解释说。"我们开始琢磨如何处理诸如薪资连续性、旷工、以及那些无法远程工作的员工的请假需求等问题，比如我们在配送中心和Nike自有生产设施的队友。但我们很快就意识到，我们也需要考虑我们的临时工队伍。这是最初的动力，它促使我们思考：’好吧，那盒子有多大？我们知道他们是谁，在哪里吗？如果我们需要的话，我们能不能快速找到他们？而当我们说要为耐克工人的大家庭做正确的事情时，我们是否都以同样的方式来定义这个家庭？"
有些组织已经倾向于使用劳动力生态系统方法，例如那些习惯于处理流动(短暂和经常变化的)人口的组织，以及那些有明确使命的组织，例如军队、研究机构和大学。他们往往有能够处理多种类型工人的系统，并稳定地关注他们的关键目标。我们还发现，根据组织的总体规模、规模和范围，它们可能拥有不止一个劳动力生态系统。例如，一个面向消费者的部门可能正在协调一个生态系统，而一个以企业为重点的部门则在管理另一个生态系统。
互补性强化劳动力生态系统
互补性对劳动力生态系统至关重要，因为它们代表了不同的参与者如何在独立工作的同时，又合力为共同的客户提供价值。例如，Mayo诊所明确采用了一种生态系统方法，依靠互补性来完成其使命。Mayo诊所是一家非营利性的学术医疗和研究中心，拥有许多分散在不同地域的医生、护士、科学家和行政人员。Mayo诊所创新交流中心将外部创业者与内部创新者联系起来，以推动医疗服务的突破。该交易所的主管Jared Mueller指出，该系统的运作方法与诊所的整体劳动力方法是一致的。
"我们以一种全面的方式看待’劳动力’，其包括我们自己的劳动力，也包括其他形式的行为者，无论是在Mayo内部还是在世界各地，都将有助于改善患者护理，"Mueller认为。"这种劳动力组成形式很复杂，但我们并不只是集中于我们近7万名员工。我们真的很兴奋，因为我们有一支强大的合作队伍，他们可能在世界任何一个角落。我们是关于使命的，而使命是通过与很多拥有许多不同电子邮件域的人合作完成的。"
劳动力生态系统内的相互依存关系将成功联系起来。
生态系统内的实体依靠其他实体来完成工作和实现共同目标。它们的成功（或失败）取决于它们有效合作的能力。这种相互依赖性是劳动力生态系统的根本。例如，军事组织包括各种不同的内部和外部行为者，他们都相互依赖以确保成功完成任务。在讨论突发事件的训练时，美国陆军的Clark强调，演习必须包括所有参与者。“我们的训练就像打仗一样，当我说打仗时，我的意思是广义的；我们可能是在应对一场自然灾害。有一定比例的陆军、空军、海军陆战队和海军后备队，我们会拉他们来进行演习，所有的劳动力部分都能创造贡献。”
作为南卡罗来纳州杰克逊堡（Fort Jackson）--陆军最大的基础训练企业--的指挥官，Beagle也意识到协调一个包括军人、文职人员和承包商在内的庞大、多元化的劳动力队伍，是怎样的一个挑战。他的生态系统包含了广泛的代际多样性，从崇尚稳定的婴儿潮一代到对稳定不那么重要的Z世代成员。"我们现在必须设定一个基线，'共同的文化是怎样的’？”Beagle说，“我们的共同信念是美国军队。我们相信我们的使命。”
劳动力生态系统的挑战与风险
劳动力生态系统既带来了挑战，也带来了好处。其中一些挑战是一个组织内部的，如文化障碍，而另一些挑战则是组织运作环境的产物，如法律和监管事项。第三类问题涉及到意外的社会影响，例如，如果缺乏退休福利和储蓄的退休人员数量增加，政府可能需要在未来几年内承担这个问题产生的费用和风险。
组织文化和惯性做法可成为障碍
强烈的内部重点文化、抵制变革和组织孤岛行为会阻碍劳动力生态系统的发展。即使在疫情之前，创建和维持一致的组织文化也很困难，而在疫情后大型又高度分散的组织中变得愈加艰难。再加上远程工作，以及管理一系列外部贡献者的挑战，培养强有力的组织文化就变得更加困难。
对一个组织来说，另一个紧张的问题是，既要对自己的方向充满信心和决心，同时又要对新的想法，特别是来自外部贡献者的想法持开放态度。Mayo诊所的Mueller指出，推进组织的使命需要对来自不同角色的新想法持开放态度，而这又需要领导者虚心倾听。同时，Mayo的2030年战略计划的核心是大胆。Mueller描述了一种 "谦逊和大胆之间的张力"，这种张力最终是富有成效的。谦虚是接受一系列行动者的意见所必需的，但他说，这“并不能让你变得被动”。
牛津大学的Corporaal认为，采用劳动力生态系统存在文化障碍，她解释说，"往往业务部门和员工部门之间的沟通很少，在行政支持不足的情况下，这可能会导致缺乏预算支持，无法进行试验，做吸引外部人才的试点。" 她进一步认识到，管理者可能不理解在线劳动力平台的价值，并可能受到零工经济概念的影响 —“内部员工可能会担心，如果他们开始使用这些平台，会让自己面临淘汰”。
全球范围内的法律和监管问题使情况变得愈加复杂
多年来，与劳动相关的法律和监管框架一直在不断完善，以更好的保障员工利益。今天的挑战是确保这些监管保护措施保持不变，同时允许能够扩大机会和利益的新劳动力战略的增长。公司将需要克服一些问题，如与仅跟踪内部员工的员工生命周期方法相一致的人力资源技术，以及禁止共享某些类型数据的地理、法律和隐私限制。对于Applause庞大的软件测试人员众包社区，Reuveni承认："从文化上讲，我们把他们当做员工对待。从技术上来说，从法律角度来看，他们是不同的。"
这些监管差异对那些在政府对工人进行分类方面有大量投入的组织构成了一个不陌生的挑战。2018年，加州最高法院一致认为，工人必须被推定为雇员，举证责任由公司承担，以声称工人是独立承包商。这使得乘车公司的司机有资格享受州法律保障的雇员福利。但在2020年，加州选民批准了第22号提案，允许这些公司将工人视为独立承包商。诉讼仍在继续，联邦法院最近裁定继续进行集体诉讼。
由于各国的要求不同，在员工分散在全球各地的组织中，这些问题更加复杂。例如，欧盟的劳动法规定了对雇员的保护，但欧盟目前也在考虑立法改善对零工的保护。大型组织通常在多个地区运营，采用不同的方法来监管劳动力市场；劳动力生态系统增加了这种复杂性。
质量、品牌和知识产权代表着脆弱性
Pegasystems公司的Trefler将“雇佣临时工可能带来巨大的风险”说得很清楚，他问道："在这个世界上，如果你只是想要购买某人片段的时间，你如何保证这一花费的质量。” 人力资本管理软件公司Ceridian的执行副总裁兼CHRO Susan Tohyama指出了使用临时工可能带来的风险。"一个公司有一个产品，你必须有一个了解这个产品的核心团队。你能用拥有专业知识的外部人员来增强这个团队吗？当然可以。"Tohyama说。"每个公司都会有不同的水平--20%，40%，50%。但你必须有一个核心团队，他们真正理解你的产品是什么，你的文化是什么，并确保你不会背叛或偏离这一点。"
同样，沃尔玛的Morris也指出了使用外部贡献者来完成公司价值主张要素的名誉风险。"我可能已经完成了你的订单，并将一切准备好了。如果我使用第三方来交付，那就是一场灾难，你不会在意这是第三方，你只会在意这是公司。不管员工的替代形式是什么，因为这是你的品牌，所以从声誉的角度来看，你必须对你提供的服务负责，不管这个服务是什么。"
最后，在传统的以员工为中心的企业中，知识产权的所有权是直接的 — 由公司所有。当独立贡献者同时为多个(可能相关或竞争的)组织工作时，可能包括他们自己的初创企业，谁有权使用所创造的财产，以及在什么条件下使用，这个问题就变得复杂得多。而且，相关法律也因地而异。
薪酬公平和均等反映了劳动力生态系统中的社会公正问题。
采用劳动力生态系统可能会对组织内外的薪酬公平和均等产生意想不到的社会公正后果。例如，如果临时工的报酬与长期雇员的报酬不一致，他们可能更容易受到剥削。公司应该如何界定内部和外部员工之间的薪酬公平？他们是否应该尝试这样做？跨越组织边界的合适指标是什么？
宾夕法尼亚大学沃顿商学院运营、信息和决策助理教授Daniel Rock指出，公司不希望 "当公司内部员工有多层待遇时，他们会感到不舒服。他们不希望出现分层制度，内部员工能享受到为公司工作的好处，而外部承包商却不能。除了产生公平性的担忧外，还会造成认知上的不协调，管理起来很有挑战性，成本也很高。" 组织应该小心，不要因为通过降低其他形式工人的待遇来保障内部员工。
另一个风险是，公司利用劳动力生态系统增加对外部工人的依赖，部分原因是为了避免支付退休金和其他福利。既不领取退休福利，也不自行储蓄的工人可能在几十年后遭遇财务上的不利。一些工人群体缺乏福利可能会将社会安全网的责任从企业转移给政府。
劳动力生态系统的影响和启示
采用劳动力生态系统对广泛的管理活动有重大影响，包括战略；领导力和文化；多元化、公平和包容性；以及生态系统治理。除了作为额外资源的来源外，这些结构还提供了组织和提供价值的新方式，可以深刻地影响企业的运作和提供价值的方式。
劳动力生态系统激发新的战略方法
传统上，劳动力战略跟随业务战略。随着劳动力生态系统的发展，业务战略可能会跟随劳动力战略。伦敦帝国理工学院的数字战略和创新教授Christopher Tucci描述了一种 "反向因果关系"，即企业 "基于将劳动力转向更多的生态系统思维来创建战略或影响战略"。
哥本哈根商学院战略和创业教授Carmelo Cennamo解释说："我们倾向于将劳动力视为一个自上而下的过程。我们制定战略，拥有目标，最终归结为运营：‘我们需要这些资源，人力资本就是其中之一。我们有这些人吗？没有，让我们雇用他们吧'。但另一种方式--自下而上--你所拥有的资源实际上可能会推动你去探索其他方向。这个池子里的一些人可能会被看作是推动创新或公司本身的战略方向的一种来源。 »
"真正的竞争差异化来自于对全部劳动力的理解，"SAP Fieldglass的Srinivasan认为，“在我思考业务战略和未来规划时，那些走在前面的组织都是从劳动力规划过程开始的。”
慕尼黑Ludwig-Maximilians大学管理学教授兼战略、技术和组织研究所所长Tobias Kretschmer勾勒出了一个商业战略可能来自劳动力生态系统的场景。"你可以获得更广泛的技能，"他说。"比方说，我是一家想要向发展中国家扩张的公司。如果我有对这个市场有深入了解的临时工，我可以让他们帮助我进行分析，进行竞争对手评估，制定市场进入策略。要是我雇佣有此能力的人，费用将是特别昂贵的。能够获得更精细的专业知识，就可以实施更精细的战略。"
我们的调查凸显了组织对新技能的需求。绝大多数受访者（91%）同意或非常同意，他们业务战略即将发生的变化需要组织改善对新能力、技能组合和能力的获取。通过在线平台获取新技能可以产生其他好处，例如通过平台的数据获得的洞察力。正如牛津大学的Corporaal所解释的那样，"首先是大型企业采用平台来满足眼前的招聘需求。但随后，平台也可以捕捉到诸如招聘模式和技能需求的季节性。而这些都是二阶数据效应，数据是一种资本形式，可以被这些平台利用。"
战略要点
通过将所有类型的工人纳入劳动力生态系统，并认识到他们带来的各种形式的价值，各组织可以形成一种综合的劳动力视角，为战略决策提供信息。
作为战略规划的一部分，组织通常会考虑如何解决劳动力需求；结合劳动力生态系统方法，他们可以从传统的长期雇佣员工之外的一系列机制中进行选择。
劳动力生态系统呼吁新的领导力实践
劳动力生态系统提出了一个问题，即领导者如何创造一个跨越内部和外部界限的，公平和包容的劳动力环境。Clark强调了领导军事设施上所有不同行为者的重要性。“领导人需要明白如何领导每个人，而不仅仅是内部正式人员，”他说。"你必须从整体上考虑，你必须真正利用你的整个劳动力的力量来取得成功。我必须确保我们正在建立一个具有包容性的，完整的团队。你必须找到一种方法，在生态系统的各个层面建立信任。"
公司经常进行调查，以衡量员工敬业度、文化和其他因素。在我们的研究中，我们发现这些调查往往只提供给内部员工，而不提供给其他类型的工人，如承包商和临时工。然而，在某些情况下，这些替代工人可能构成了组织劳动力的很大比例。对于Clark来说，不调查全部劳动力的想法意味着 “你放弃了领导合同人员的责任--你只是在管理他们，这是不够的。” 他补充说：“就是要把所有人都考虑进来。我们不能让这个大家庭之内及以外的任何人受到不公平待遇。需要有人带领所有人团结起来。”
领导力心得
劳动力生态系统的领导者应认识到并解决为其生态系统作出贡献的各类工人的问题，并与所有工人接触。
劳动力生态系统，就其性质而言，是更加开放和灵活的结构，包括各种类型的工人和环境。这可能与组织的传统背景大不相同，可能需要新的领导力实践。
劳动力生态系统中的多元化、公平和包容性
在劳动力生态系统中，多元化，公平和包容的性质可以增加创新和创造价值，从而给组织带来更大的机会。“我们谈论多元化，不仅仅是在谈论性别，也不仅仅是在谈论种族，"Ingredion的Adefioye说。“我们谈论的是经验。我们谈论的是你的背景和经历--你住在哪里，你在哪里工作，你接触过的文化。如果你想获得最好的人才，你必须重视和欣赏多元化。在疫情的影响下，员工可以在任何地方处理日常工作，考虑当前的情形到对女性，特别是对那些需要照顾家庭的女性的影响过大，灵活性是关键，人们希望有灵活的工作场所。”
NASA的Skytland补充道："我们从开放式创新中知道，无论你有多聪明，世上还会有更聪明的人。这就是为什么多元化如此宝贵的原因。" 沃尔玛的Morris指出："如果你真的想要推动创新，你必须让不同领域的每个人都参与进来。从多元化的角度来看待未来的劳动力极其重要。"
Ceridian进行了一项全球调查，在调查中，他询问员工是否愿意为了获得新的技能或新的经验而进行横向移动，甚至担任一个较小的角色。超过一半的人表示愿意。"员工并不是认为他们在追逐头衔，而是在寻求经验，"Tohyama说。“他们正在寻找职业生涯中的经验公平，而不仅仅是职业生涯中的职称公平。公司将不得不做出改变，来迎合这一趋势。”
结合劳动力生态系统方法，管理者可以反思可能对种族、经济和其他类型存在公平的地理边界。在戴尔科技公司，首席数字官兼首席信息官Jen Felch指出，该公司已经扩大了性别和种族之外的招聘要求。“我们还引入了神经多样性的人群，例如，通过我们的自闭症雇佣计划，该计划旨在为患有自闭症的个人提供职业准备培训和可能的全职机会。我们在2020年雇佣了十多名新的实习生，填补了网络安全、数据分析、软件工程和人工智能领域的关键职位--同时在COVID-19疫情期间过渡到远程工作环境。这一成功的转型让我们看到，在寻找新人才时，我们不再需要与地点挂钩。"
在疫情期间，WPP将其大学生实习计划变成了一个虚拟活动。"我们本来希望，我们认为会成为我们实习生的300人能够报名参加这个为期10周的，全程在线的项目，"Canney回忆说。"我们最终有900多人，他们中有55%是有色人种，71%是女性，来自27个国家的300所大学。这比我们想象中的更加多元化。" 因此，该公司在未来几年可能会雇佣更多不同的员工。
多元化、公平性和包容性的启示
劳动力生态系统方法要求领导人反思多元化、公平和包容对你的组织意味着什么，以及你的劳动力政策如何与这些价值观相一致。
各组织应实施治理和控制，以确保劳动力生态系统的努力与社会正义倡议相一致，而不仅仅是实现短期修复。
劳动力生态系统带来新的治理机会
采用劳动力生态系统方法对组织设计和治理有着广泛的影响。"如果你管理的是一个生态系统，你的组织设计就必须有所不同，"Kretschmer断言。传统的以员工为中心的劳动力组织设计通常是由单独的、未整合的流程和系统来管理内外部员工。内部员工的责任由人力资源部门承担，而采购和其他部门负责协调外部员工。
向劳动力生态系统的转变需要采取综合办法来管理内外部员工。我们的调查表明，这种转变可能会产生很多问题。对许多公司来说，雇佣临时工的意味着要承担管理外部员工的风险和成本，结果却并没有提高生产力。根据受访者的说法，对外部员工负责是一种跨越职能界限的共同责任。耐克公司正在认识到并准备应对这一挑战。“这不仅仅是一个人力资源问题，财务、法律和采购都应担起责任，”魏斯说。
图5：通常，由首席执行官和首席人力资源官制定并维护劳动力战略
劳动力战略的制定应涉及高层领导和跨职能部门的参与。（多选问题；百分比总计不等于100％）
其他组织则采取了不同的方法。Roche公司对其临时员工的管理是分散的，为了解决这一问题，最近将其纳入了人力资源职能部门（现在改名为 "人与文化People & Culture"）的范畴。“你有采购这块负责谈判合同，你有IT这块负责协调系统，但没有人真正从整体上进行管理，”Wilbur回忆说。“我们与其他职能领域交谈，有人持支持态度说，'这属于人与文化，因为它是整个综合劳动力。我们有机会真正了解众人给我们带来的能力，而这些能力在目前的情况看来并没有得到很好的利用。” 通常，劳动力战略的总体责任由CEO和CHRO承担。(见图5。)
治理要点
采用跨职能的方法来管理劳动力生态系统，但也要决定谁是最终责任人。没有一种方法适用于所有组织。
创建一个技术基础设施，收集和共享并分析数据，以评估劳动力生态系统中发生的情况，生态系统结构是否解决了技能差距，以及生态系统实现目标的情况如何。
确保负有劳动力生态系统治理责任的高管具有与生态系统绩效相关的问责制和激励措施。
反思劳动力管理实践
员工队伍从主要以员工为中心转变为包括一个跨越组织边界的多元化群体，这一过程中，核心人才流程一定会发生变化。这些流程大多已经存在了好几个世纪，其设计和完善是为了支持传统的员工生命周期方法。转向劳动力生态系统方法需要在实践中进行转变，包括调整基本理念、系统和流程。
图6从传统的员工生命周期方法和劳动力生态系统方法在七个领域的差异来总结这种转变：劳动力规划、人才获取、绩效管理、薪酬和奖励、学习和发展、职业道路和组织设计。例如，劳动力规划过程可以从对员工角色的狭隘看法过渡到采用更广泛的人才来源，包括从多元化的人才来源获取的人力和数字劳动力。此外，人才招聘可能会从分散的人力资源职能--独立招聘员工，很少与其他部门协调--转变为涵盖人力资源、采购、IT和其他团队的综合、多功能流程。
同样，绩效管理也可能从年度审查转向与组织的持续需求相一致。培训和发展工作应该支持培养员工战略技能和能力。职业发展路径可以从传统的格构结构发展到通过人才市场获取内部和外部机会。最后，在劳动力生态系统中，组织结构更有可能通过转向基于团队和网络的方法来适应劳动力的所有方面。
结论
有效管理由内部和外部参与者组成的员工队伍，使其既符合组织的战略，又与组织的价值观保持一致，是一项至关重要的业务需要。然而，传统的管理实践往往仍停留在日益过时的以员工为中心的劳动力视角上。高管们面临着如何管理员工队伍的关键选择。他们可以继续通过不同的、平行的系统来管理员工、外部员工、辅助者和其他人员，或者他们可以开发一种新的、更全面的劳动力方法，跨越组织边界，采用不同类型的员工和贡献者。以员工为中心的方法重构为劳动力生态系统方法，可以推动重大的战略价值。
关于研究
2020年秋季，《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤对来自世界各地的5118名经理和领导者进行了调查，以更好地了解他们如何处理战略性劳动力管理问题。受访者代表138个国家，超过29个行业，以及不同规模的组织。超过三分之二的受访者来自美国以外的国家，超过30%的受访者在过去5年中曾亲自担任过临时工（非长期工）。样本取自多个来源，包括《麻省理工学院斯隆管理评论》的读者、德勤的高管网络以及其他相关人士。
此外，研究团队还对来自私营企业、公共部门、高等教育和政府的最高管理层和其他高层领导进行了27次全面访谈，以探讨与劳动力相关的观念转变、这些转变与组织战略和文化之间的联系以及对管理实践的影响等话题。最后，团队还分析了关于生态系统动态、框架和治理结构的管理和战略研究文献。
除了获得调查结果外，该小组还根据答复创建了两个劳动力定义原型，反映了受访者认为六类工人中的哪一类是其劳动力的一部分。那些只选择全职或兼职员工的人被认为对劳动力的看法最为狭隘。(见图2.)那些表示认为所有六类人员(包括零工、专业服务提供者和开发人员)都是其劳动力的一部分的受访者被认为对劳动力的看法最广。基于这种分类，团队分析了狭义和广义群体如何回答全套调查问题。
这份2021年报告的研究是在COVID-19全球疫情期间进行的，当时的调查和访谈对象正生活在劳动力实践的巨大转变中。我们的调查数据和访谈反馈表明，许多推动劳动力生态系统的趋势在疫情开始之前就已经开始了，并且很可能在疫情最极端的影响消退后继续发展下去。不过，我们认识到，一些趋势很可能在研究期间被加速，而另一些趋势可能已经被抑制。这些趋势在今后几年的发展轨迹还有待观察。
来自：MITSloan
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多元化
【美国】校园职业招聘平台RippleMatch完成2350万美元融资
近日美国一家校园职业招聘平台 RippleMatch 今天宣布完成2350万美元的额外资金。本轮融资由Invus Opportunities领投，Renegade Partners和Gaingels以及现有投资者G20、Work-Bench、Alleycorp、Bullpen Capital和Accomplice参投，获得了大量超额认购。
此外，该公司还发布了RippleMatch CRM，旨在帮助雇主虚拟招聘合适的早期职业人才，建立多元化、高绩效的团队，并改善候选人体验。
RippleMatch首席执行官Andrew Myers说：“这是一个特殊时刻，让我们能够帮助早期职业招聘变得更加智能和高效，并使来自代表性不足的教育、种族和社会经济背景的求职者能够获得工作机会。新的资金将使我们能够继续建立我们的智能招聘平台，使全国各地的公司能够了解他们的数据，并建立一个更准确地反映更广泛的美国人口统计的招聘管道。”
传统上，一般的企业公司与五到十个校园的职业服务办公室形成关系，无意中忽略了来自全国其他地区的人才。这个系统解决了美国大型公司缺乏多元化这一问题；例如，在科技界，只有8%的员工为西班牙裔，5%的员工为黑人。
RippleMatch为现代人才招聘组织设计的早期职业招聘智能平台，是招聘团队的中央操作系统。该平台自动识别和吸引来自1300多所大学校园的合适候选人，使团队能够简化招聘人员的工作流程，并利用数据为战略决策提供信息和衡量成功。在一个综合平台上，RippleMatch为早期职业招聘团队提供综合解决方案，包括候选人采购、多元化招聘、招聘营销、雇主品牌建设、虚拟活动和招聘分析。
包括亚马逊、SAP和eBay在内的领先雇主使用RippleMatch平台接触了超过一百万的求职者，RippleMatch平台推动了关键的雇主结果，包括：
* 覆盖的学校增加55倍
* 代表性不足的少数民族申请人增加50%。
* 品牌知名度提高3倍
SAP早期职业人才吸引全球领导人Jenn Prevoznik McNamara说：“吸引和雇用学生和毕业生人才需要积极主动，以不同的方式思考，并与候选人建立持久的真实联系。SAP对RippleMatch平台的日常使用使我们的团队能够在100%的虚拟环境中取得成功，接触到更多的候选人，并最大限度地接触不同种族的候选人。他们的数据分析、活动管理平台和真正的伙伴关系使我们能够做出战略性的招聘决策。”
"2021年让工作场所多样性变得更加重要，特别是如何招聘和保留代表性不足的人才。我们相信，未来的招聘将需要重写雇主如何接触早期职业人才并建立多样化、高绩效的团队的剧本。Work-Bench的联合创始人兼合伙人Jessica Lin说："RippleMatch之所以能够脱颖而出，是因为他们采用了自动化和数据洞察的独特方法来重塑招聘漏斗，确保覆盖面最大化，实现多样性目标，并使候选人获得最佳体验。”
新的RippleMatch CRM工具亮相
此外，RippleMatch今天还发布了针对早期职业招聘的新CRM：这是一个智能工具，可以帮助雇主长期跟踪和培养候选人关系。RippleMatch CRM将利用自动化，使早期职业招聘团队能够跟踪候选人关系，从最初的接触到聘用，并通过轻松分享营销内容、招聘活动和公开工作来培养这些关系。
联想大学招聘主管Alyson Davis说：“作为RippleMatch的候选人采购和虚拟活动管理工具的忠实用户，我们很高兴得知该平台增加了CRM工具。利用RippleMatch的CRM进行早期职业招聘将使我们的团队更容易执行全年的候选人参与战略，并为未来建立人才管道。”
RippleMatch CRM将在2021年春季上市。欲知详情，请访问ripplematch.com/employers。
关于Ripplematch
RippleMatch为早期职业招聘的未来提供动力。其智能招聘平台专为现代校园招聘人员设计，它将自动化和数据洞察力结合起来，极大地提高了生产力、覆盖面和多样性。从来源到雇用，RippleMatch使招聘人员能够与每一个寻求工作的学生联系，无论他们选择在哪里上学。要了解更多信息，请访问ripplematch.com。
来自：PRNewswire
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多元化
一图解读，2020中国多元化劳动关系市场
疫情和政策的双向助推下，企业的雇佣模式不断的被刷新，多元化用工模式被越来越多国内各大中小企业所选择，多元化劳动关系的落地化在中国市场也迎来⼀波发展⾼潮。
劳动合同用工、劳务派遣用工、劳务外包用工、退休返聘用工、非全日制用工等等，不同用工方式能在不同应用场景下有效地帮助企业降低企业成本、适配需求、减轻管理负担。
那么，什么是多元化用工？为什么企业亟需选择多元化用工模式？
作为提供一站式人力资源云服务的企业服务商，乾通互连将为我们一图解读中国多元化劳动关系市场新趋势。
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多元化
光辉国际解锁2020年全球人才新趋势
【上海，2020年1月7日讯】光辉国际（纽约证券交易所代码：KFY）发布2020年全球人才趋势预测，分享了众多人才招聘、发展和薪酬领域的专家的访谈意见。
“劳动力结构正在快速转变。来年我们将更关注具有透明度、敏捷度，以文化和目标为导向的领导力，”光辉国际招聘流程外包、专业人才搜寻和数字化领域的首席执行官Byrne Mulrooney表示。“同时，雇主在运用技术，吸引和激励员工，以及在组织的各个层面进行持续转型等方面也将变得更加灵活。”
2020年十大人才趋势（排名不分先后）1、告别管控、固化和封闭，拥抱信任、目标和敏捷。不久以前，组织架构和管控，是完成工作的有力保障。那时候老板的任务就是制定战略，严格管控过程，收获预期成果。现在，领导者不再“精打细算”地激励员工，转而打造敏捷和灵活的文化，在团队成员间建立信任，并使大家了解工作的意义：我们“为什么”而存在，组织的定位是什么，我们代表着什么。
光辉国际近期的一项调研显示，近三分之二（59%）的调研对象认为他们工作的最大动力源于相信工作能够实现某个目标，具有重要意义。以目标为导向的领导力不仅有益于个人，同时也是影响组织盈利的重要因素之一。几乎所有被调研对象（96%）都认为，若能培养以目标为导向的领导力，有利于组织长期财务表现。
从全球范围看，有些企业已经将ESG（环境、社会和治理）指标（而不仅仅是单一的财务指标）也纳入CEO薪酬方案成为新趋势。可以通过对减排或人权倡议进行奖励的形式实施。
2、对招聘和薪酬方案持更谨慎态度尽管全球大部分地区的失业率都处于历史低位，但组织制定招聘和薪酬方案正变得愈发谨慎。能为组织带来业绩的岗位（例如研发和销售）招聘，比会计等职能岗位的招聘获得更多重视。
此外，席卷全球的数字化转型，意味着几乎所有行业对技术技能的需求量都在增大，因此要求具有高技能的岗位会出现更多空缺，薪酬也会更高。许多组织都已经在积极储备具有稀缺技能的员工，即便当前并没有直接对口的岗位。
另一方面，为了避免增加固定成本，组织越来越不希望全面提高固定薪资。组织更愿意用可自由支配的激励方案取而代之，比如用奖金奖励具备关键技能和绩效突出的员工。
3、进一步寻求能够有效促进多元化和包容性发展的方法许多组织已经在发现并解决针对特定群体产生的无意识偏见方面取得了很大进展，包括女性、种族和族裔人群、性少数群体等。虽然帮助人们更多地意识到自身的无意识偏见对于包容性发展极为重要，但还不足以带来持久性的转变。
因此越来越多的组织正在寻求实现结构包容的方法，这种方法能够找到组织内部人才体系中存在有意识和无意识偏见的原因，这些偏见会导致薪酬、晋升、代表、关注度、准入和机会等因素出现不平等现象。为了揭露这些不平等现象，组织正在对相关流程进行“去偏见”审计，提升组织执行层和高管层领导的包容性水平，并让人事经理承担起更大的责任，促进多元化和包容性发展。
4、薪酬更加透明“你的收入是多少？”这个问题曾经是禁忌，但不断变化的社会规范使得薪酬透明化成为未来的发展方向。光辉国际对职场人士进行的最新调研显示，近四分之一（24%）的调研对象认为与同事分享个人的薪酬信息在情理之中，超过三分之一（37%）的受访者认为相比五年前，如今更能接受谈论与薪酬有关的话题。
但这并不是全球薪酬透明化的唯一体现。为了促进薪酬公平，已经有超过80个国家通过了同工同酬的法律。其中超过四分之一的国家需要强制报告。
根据光辉国际的调研显示，高达75％的人力资源管理者表示在未来的一年中，薪酬和奖励的透明度将变得更加重要。人力资源和薪酬团队一直在针对公平的薪酬计划制定战略，以更清晰地阐明薪酬计划背后的原则，并帮助管理者与可能认为自己薪酬过低的员工进行沟通。
5、高管人员轮换促使组织制定可持续的继任计划鉴于过去三年内CEO轮转率较高（包括计划内和非计划内），董事会希望采用更加积极主动的战术，明确管理层和企业领导力梯队的深度和广度，以便在需要时缜密地完成战略转型。所以针对高层领导人才的战略盘点工作变得至关重要，许多表现优异的董事会已经成立了薪酬和人才委员会，尽可能保证盘点工作的缜密性。同时还希望借此解决薪酬公平和薪酬透明度的问题。
此过程意图超越单一的CEO继任流程，转为CEO“进程”，使高管岗位计划成为一个持续的战略过程。
此外，全球约25%的上市公司董事年龄超过70岁，这意味着即将出现大规模的人员更替。这项继任活动有助于董事会提升多元化水平，这种多元化发展预期将继续下去。继任活动也会促使董事会定期衡量团队的整体有效性和成员之间的相互影响。
6、人工智能为候选人（和员工）解决后顾之忧由于招聘的工作量大，流转速度快，招聘过程复杂，很难保证不错过每一位候选人。随着聊天机器人这类高度精密的人工智能工具的出现，现在，越来越多的组织开始使用人工智能程序来快速、有效地向候选人提供目前的应聘进展，帮助导航求职网站、安排面试并提供建议。这极大地改变了候选人的应聘体验，增强了参与度，提高了整体满意度。
同时，聊天机器人还开始为希望申请组织新岗位的员工提供服务。员工不必鼓起勇气询问HR或老板是否有新的机会，可以直接与聊天机器人互动，聊天机器人可以提供空缺岗位的相关细节、技能评估和就业指导。
此外，某些组织还提供了“岗位中的一天”虚拟场景，候选人能够通过虚拟场景了解担任某岗位所需的条件，既可以增加趣味性，也可以帮助候选人根据流程自主完成选择。聊天机器人还可以根据候选人的模拟行为，帮助雇主确定候选人是否能够胜任某岗位。相当一部分受调研者认为候选人提供“岗位中的一天”式的模拟体验将在变得越来越重要。
7、面向未来的技能再培养随着人们对经济前景的担忧日益加剧，人力资源专业人士建议所有人，包括已经有工作的人，都要努力提高、丰富自身技能。但这并不意味着一定要回炉重造，得到其他学位。如今许多行业的专业人士都在寻求可以帮助他们获得资质证书、认证和利基技能的计划。
组织将现有员工的技能再培养视为一项关键举措，因为许多现在看来至关重要的技能可能不久之后就会变得无关紧要。光辉国际的调研显示，超过四分之一（27％）的人力资源专业人士表示员工的技能再培养是组织首要任务。为了帮助员工提升能力并尽可能留住员工，持续进行硬技能（如编程）和软技能（如敏锐度）培训逐渐成为常态。而且培训不仅仅针对技术型员工，为了满足未来需求，从销售到人力资源，每位员工都需要接受培训。
8、持续变革员工的技能再培养固然重要，但还远远不够。当今的组织正在逐步走向持续变革的征程，仅仅一次变革举措已经无法适应未来。除了关注员工发展，组织还要重新设计岗位和结构，提高敏锐度和扩展性。
此外，组织每开展一次战略变革，员工就需要随之改变工作方式。因此员工需要仔细观察变革对企业文化的影响，并在必要时进行修正。这一点至关重要，因为企业文化能够驱动组织战略执行。
而且变革必须面向组织的各个层级，如中层管理人员，甚至是普通员工都可以更好地安排自己的工作以及与团队成员合作。
9、“职场游牧族”的兴起全球企业都在应对日益发展的“职场游牧族”现象，职场游牧族指的是更换工作、组织甚至职业比他人更频繁的高绩效专业人才。
尽管光辉国际的最新研究表明，88%的专业人士认为频繁跳槽会对他们的职业生涯产生积极影响，但大多数组织仍然认为雇用职场游牧族有较大风险。然而研究结果同时显示，这些组织可能往往会忽略职场游牧族的优势，这些优势源于游牧族的多学科经验、求知欲和高学习敏锐度。因此现在许多雇主都在想方设法让这些高潜力、多元且敏锐的“闪跳族”留在组织内部。
某些希望进一步推进其人才管理战略的组织正在使用成功者画像来全面选拔和评估跨学科人才，而非仅仅选拔具备与某岗位直接相关经验的人才。组织会寻找兼具软技能、能够处理模糊问题和不确定情况的候选人，因为这是帮助组织实现未来发展的必要条件。这一趋势将产生的结果是，随着组织内部越来越灵活，会有更多员工不断变换岗位。
10、“选我们！选我们！”组织逐步提升雇主品牌影响力，吸引和留住优秀候选人仅凭有竞争力的薪酬方案并不足以吸引优秀、聪明的人才。越来越多的组织开始制定多渠道综合计划，如借助应用程序、活动、视频和聊天机器人等建立独特的雇主品牌主张，广泛吸引候选人。
如果申请者有意向，许多组织都会相应地修改招聘流程，更多为候选人考虑，包括减少面试次数以及避免多次输入个人信息的情况等。
专家表示，成为最佳雇主的诀窍是做到真实、透明。许多组织会重新理解企业文化以及员工真正关心的问题，通过持续性的敬业度小调研来跟踪员工的情绪变化。随后组织通过自上而下的方法，固化这种文化。
例如，随着社会责任变得愈发重要，校园招聘活动中愈发常见的一种趋势是，组织通过向候选人选择的慈善机构捐款代替直接向候选人赠送礼物。
针对中国企业的用人趋势，光辉国际招聘流程外包及专业人才搜寻业务大中华区董事总经理周廉喆先生指出：“2019年中国经济和市场经历了很多挑战，中国经济的发展进入了拐点，驱动未来发展的引擎已然发生了巨大的变化。值得欣慰的是，越来越多的中国企业已经意识到‘人才’是突破挑战寻求机遇的关键，并且开始重新审视组织与人才战略，在改变中找到新的核心竞争力！”周先生还指出，“我们在一些项目中明显感受到了企业在“用人”方面从快速拓张，到精细化操作的改变，大部分企业开始逐渐脱离传统的同行猎寻的做法，并且更重视文化，特质、驱动力等因素，确保人才和岗位、组织的匹配程度，朝着共同的目标和战略前进。光辉国际致力于深耕中国市场，积累了丰富的经验和洞察，期待能在2020这个颠覆式变革时代与您携手并进。”
作者：光辉国际
来源：https://mp.weixin.qq.com/s/tRgNYOHZbrk0VNqperzR7g
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多元化
2020年就业和招聘趋势
对于人才专业人士来说，2019年是特殊的一年。人力资源技术日新月异的完美风暴和历史悠久的就业市场导致了2019年这一代最困难的招聘形势之一。在2020年进入新的十年之际，人才获取领导者的下一步计划是什么？
Glassdoor利用来自世界各地的公司评论、实时工作列表、薪资等信息，策划了一份预计2020年将出现的三个人力资源和招聘趋势的清单。
趋势一：2020年将开启雇主文化第一个十年
2019年8月，关于公司优先事项的分水岭决定标志着当今世界上一些最具影响力的商业领袖之间的范式转变，其中包括苹果、百事可乐和沃尔玛。该商业圆桌会议，来自世界上最大的品牌近200个老总一个突出的组宣布，股东不再是当今公司的主要关切。
新的使命声明（有史以来第一次修订）现在指出，员工是现代公司的焦点，客户、供应商以及公司运营所在的更广泛的社区也是如此。
很难夸大这一转变的重要性。如今，企业对工作场所文化的这种正式认可是高管们不能忽视的。到2020年，我们预计CEO意见的这种变化趋势将在企业领导者中迎来新的文化优先思维浪潮，使员工敬业度上升为越来越多公司的核心业务焦点。
三大基本趋势已导致对高管人员的文化重新关注：
首先，在线工作场所透明度已成为求职者公认的规范。候选人在接受工作之前投入了更多的时间和精力研究公司文化，从而创造了一种动力，使具有深厚文化底蕴的雇主享有强大的招聘优势；
其次，每个行业的工作都继续转向以知识为基础的工作 -工人差异化很大的工作，而一个工人的创造力和知识可能对企业产生巨大影响。这种转变甚至在医疗，运输和制造业等非技术领域也正在发生，这使 员工文化成为不可谈判的核心业务问题。和
最后，大量研究表明，强烈的工作场所文化对现实世界的商业影响。可以证明，工作场所文化与更好的财务业绩、创新、人才吸引、道德的工作场所行为、客户满意度等等有关。这种压倒性的知识转移已经改变了CEO关于公司文化对企业的深远影响的想法。
是什么驱动文化
一个普遍的误解是，关注员工文化意味着要提供昂贵的工作场所津贴，例如现场健身房、免费进餐和无限制的休息时间。但Glassdoor的研究则相反：成为文化第一型组织与福利无关。
在我们对影响员工满意度的五个国家进行的研究中，我们始终发现，对于Glassdoor的长期员工满意度，最重要的三件事是：
具有明确使命的工作场所，将员工的日常工作与更广泛的社会目的和周围世界的积极变化联系起来；
具有启发性，同情心和能力的高素质高级领导；
为工人提供了一系列明确定义的向上的途径，因此工作成为通往员工职业阶梯的下一个旅程。
公司在招募、聘用和保留顶尖人才以执行其D＆I计划方面的财务投入翻了一番。
趋势二：雇主将进一步优先考虑多元化和包容性
在过去的几年中，围绕工作场所多样性和包容性的讨论受到多种因素的推动，其中包括MeToo运动，英国扩大性别薪酬差距披露政策以及对缺乏技术和创新多样性的关注日益增加。
在2019年，更多公司最终认真培养出更加多元化和包容性的工作场所。在Glassdoor的最新调查中，有64％的工人表示，他们的公司在多元化和包容性方面的投资比往年更多。
在2020年及以后，随着公司继续建立面向行动的多元化和包容性团队，我们预计将看到一波招聘领导者和经理的浪潮，这将有助于实现建立更具多样性和包容性的员工队伍的使命。
为此，公司需要专家帮助来领导这些计划。因此，公司在招募、聘用和保留顶尖人才以执行其D＆I计划的工作上在财务上加倍。
雇主需要雇用哪些D＆I人才类型？
截至2019年8月，在Glassdoor上雇用的最常见的D＆I角色包括： D＆I总监; D＆I项目经理；D＆I经理；D＆I专家；D＆I协调员；首席多样性官；多样性招聘人员；D＆I顾问；D＆I院长等。
大公司暂时领先
到目前为止，大多数雇用D＆I相关职位的投资都来自大型公司。我们的研究发现，如今在多元化和包容性中，三分之二的职位空缺是由拥有1000多名员工的雇主提供的。
原因很简单：较大的雇主要接受更多的公共和监管审查，而且还拥有更多的专业人才，从而使他们能够投资于专门的多元化和包容性团队。
但是，我们预计在2020年及以后，更多的中型雇主将开始对多元化和包容性团队进行投资。这将因需要竞争越来越需要这些计划寻找公司的候选人而加剧。
趋势三：招聘人员将适应65岁以上婴儿潮一代成为增长最快的劳动力
在未来十年里，劳动力中增长最快的部分不是千禧一代，也不是最新的Z一代。这是婴儿潮一代的老龄化。据估计，65岁以上的工人比上一代人工作的时间更长。
他们比前几代人更健康，从事体力要求较低的工作，更需要退休收入——所有这些因素都使老年人在劳动力市场上呆得更长。
但是，如今很少有雇主能够充分利用这种“灰色浪潮”的老年人。在2020年及以后，我们预计招聘重点将发生巨大变化，更多战略旨在吸引蓬勃发展的65岁以上员工，并将其用于公司的战略优势。
然而，这一历史性的65岁以上员工的激增也可能带来新的挑战——最重要的是，职场年龄歧视的加剧——雇主将面临越来越大的打击压力。尽管雇主已经解决了工作场所的性别认同和种族多样性等重要问题，但年龄偏见问题得到的关注却少得多——我们预计在2020年及以后会有所改变。
许多工作场所助长年龄歧视的一个普遍误解是，推迟退休。老年工人可能会损害年轻工人的职业发展，阻碍他们晋升。例如，美联社（Associated Press）最近的一项调查显示，年轻工人比年长工人对延长工作时间的看法更为消极。50％的年长员工认为，年长的工作对工人有利，而只有30％的年轻工人同意。
事实上，研究表明，年轻的工人对年长的工人在工作中呆的时间更长没有什么可担心的。斯坦福大学经济政策研究所（instituteforeconomicpolicysearch）利用1977年至2011年的数据进行的一项研究显示，没有证据表明，年龄较大的工人留在劳动力市场的时间越长，年轻工人的机会就越少。
尤其是，数据表明，延长老年人的就业对青年的工作机会或工资没有影响。研究人员总结道：“如果有的话，情况恰恰相反。”这是人力资源团队在未来十年内与年轻员工进行沟通的重要信息。
随着雇主为即将到来的灰色浪潮做好准备，我们期望看到更多的人力资源主管重新思考“今天的工人”的模样。未来十年的人才库将比以往任何时候都更加多样化-不仅在性别和种族方面，而且在年龄和经验方面。
扩大对包容性的定义以欢迎年长工人并制定学习计划以充分利用65岁以上人才库的雇主，将在2020年及以后享有战略性招聘优势。
所有这些发展使2020年成为雇主定位自身的机会，使他们能够从此处介绍的招聘和工作趋势中受益，并在经济形势良好的今天投资于工作场所文化。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：humanresources
来源：https://www.humanresourcesonline.net/job-and-hiring-trends-for-2020/
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多元化
为什么自动化是招聘多元化的关键之一
文/ Adrian Cernat
目前的招聘状况是不可持续的。但是，通过利用技术实现重复性任务的自动化，我们可以为招聘人员提供时间和资源，以便更加多样化和更有效地进行招聘。
普遍承认，招聘和人才获取的现状并没有削减它。不仅是竞争激烈的人才市场使招聘委员会和招聘机构的工作变得前所未有的效果，而且越来越多（并且值得称赞）推动多个行业向更多样化和包容性的招聘方向发展，这也为我们提供了一个清晰的所有方式招聘流程可能会出错。当工作场所中的同质团队被描述为系统性问题时，这部分意味着：我们为吸引，选择和雇用合格候选人而采取的流程通常无法在包容性方面产生预期的结果。
因此，全球越来越多的人力资源部门致力于摆脱这种现状并采用一方面更有可能产生竞争性招聘优势的工作流程，另一方面更适合提升多样性。不幸的是，这说起来容易做起：现状存在是有原因的，而且大多数人力资源部门都在处理很少的资源。他们知道他们需要创新，他们知道他们需要跳出框框思考，但很难找到时间或预算来做到这一点。旧的方法不是最佳的，但它们填补了座位。人力资源部门可以做些什么来摆脱这种困境？对于初学者来说，他们可以更多地依赖自动化。
如何提升现状
人们常常害怕自动化。他们设想能够取代人类劳动力并将勤劳的人们从工作中剔除的机器人 - 但实际上，新兴的自动化现象（以各种形式，我们将在稍后处理）更加微妙。特别是在招聘领域，我们主要看到自动化工作流程取代了招聘人员不愿独立完成的重复性任务。通过这种方式，自动化成为更好地完成工作的工具，而不是替代人们工作的工具。
现在，我们的意思是“更好？”嗯，在人力资源部门，更好地完成工作可能意味着将更多时间花在创造性的，以人为中心的任务上，使您的公司在雇主品牌和招聘营销方面更有效。您没有尽快制作职位描述，而是通过社交媒体广告和赞助帖子费力地传播职位描述，您有时间考虑这些广告的措辞，并确保它们不会反映任何固有的偏见或歪曲您的工作环境。您将分析您用于传播雇主品牌的渠道并展示您的执行副总裁，以确保您达到目标候选人角色和人口统计多样化的受众。您可以花一些悠闲的时间重新考虑您的候选人角色，以确保尽可能准确地反映您公司的需求，而不会产生人为障碍。您甚至可能有时间寻找可以进一步简化招聘的潜在流程改进，从而在未来实现更优化的流程。
重复任务
您可能已经注意到上面段落中最重要的一个词是“时间”。为了执行使招聘部门更聪明，更具包容性的任务，您需要时间。不幸的是，时间不是无限供应：它必须来自某个地方 - 必须给予某些东西。从我的角度来看，很明显，为了将更多时间花在创造性的，以人为本的活动上，招聘人员，招聘经理和人力资源部门作为一个整体需要利用自动化机器人等花更少的时间在重复任务上。工作流也可以做到。
这在实践中是什么样的？它可以采取多种形式，但招聘营销自动化（RMA）作为一个代表性的例子。通过RMA，招聘人员可以从一个集中位置自动化他们的招聘营销活动，轻松安排，预算，发布和衡量社交媒体广告活动。这大大缩短了时间（有时高达80％），否则将花费大量时间从一个社交媒体网站导航到另一个社交媒体网站，单独放置和管理广告并尝试从每个来源获取可用数据来分析您的努力。我们正在讨论的范例的另一个例子可能是RPA（机器人过程自动化）集成的形式。
在这里，可以训练“机器人”执行离散任务，例如将广告发布到没有高级调度选项的网站，或从这些相同网站收集数据。在任何一种情况下，效果都是相同的：您可以节省易于自动化的任务，因此，您有更多时间专注于重要的事情。
优化您的人才管道
应该很清楚，改变目前的招聘现状需要我们给人力资源领导者留出时间。毕竟，如果他们没有时间分析和调整现有流程，那么如何才能实现多元化或更公平的招聘流程？自动化是一条前进的道路，因为它旨在为需要的人提供时间。当然，招聘人员仍然需要努力发现他们的管道问题，并可能做出重大改变，以便变得更有效和更具包容性。但是，这样做所需的资源突然可供招聘人员利用。
并不是说自动化无法解决管道问题本身。例如，通过RPA集成，您可以假设从Reddit这样的小众网站获得可用的报告，否则这些网站可能会提供少量的数字。通过这种方式，您可以分析您的受众群体的构成以及广告在多个不同渠道中的效果，并在您了解哪些有效，哪些无效时，改进您的方法，使其更具包容性。也许你在Facebook上达到了一个基本上同质的人群，结果你应该把更多的精力集中在Stack Exchange上。也许您对不同广告的比较转化率会告诉您某些特定图片或字词选择对鼓励不同候选人申请的影响。在任何情况下，你有效地定位自己以获得新知识。不仅要获得它，而且要以一种能够加强你的人才管道并从长远来看改善你的多样性努力的方式采取行动。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：Why Automation is One of the Keys to Hiring Diversity
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