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OKR
加号科技用3年时间打磨一款产品，用OKR管理方法提升中小企业运转效率
OKR，是Objectives and Key Results的简写，即目标与关键成果。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，目前主要在硅谷创新型公司内部适用。有一个说法是，KPI毁了索尼，而OKR却成就了谷歌。
简单的说，OKR是一个目标设置和管理系统，该系统下管理者只设置目标，不告诉如何达到，是一种贴合信息时代的管理哲学，能够充分调动团队内每一个员工的积极性和目标感。
但实际情况是，许多实行OKR的公司将这套管理办法推行到基层之后会遇到各种阻碍，主要原因是Key Result在由上级向下级传达时，对任务的分解与设立有所偏差。最终使得OKR流于形式，对公司长远效率并未有实质提升。
记者近期了解到，成立于2014年的加号科技以OKR为指导思想，站在企业主的视角下设计了一套SaaS管理系统“大管加”。
加号科技CEO吴今平向记者介绍到，加号科技对目标客户有着清晰的用户画像，需要满足2点：
20人以上100人左右的团队
创新型、知识型公司，尤其对提升效率有极强需求的企业
这类公司普遍在项目管理、目标管理、信息透明度、项目进度可视化方面有着极强的需求。与此同时，大部分的中小企业主以及高管并没有受过专业的管理培训，对中层以及底层员工的效率管理的经验是缺失的。
为此，大管加的产品形态有三大模块，并将这三大模块在底层数据打通：
目标任务系统（OKR方法论）
智能绩效测评系统（Hay Group）
1.系统自动分析，用户行为数据和任务得分（超过30个维度的数据源）
2.智能生成量化考核结果（超过50家企业/6个月的数据模型验证）
OA系统（与审批、考勤、CRM、HR在底层数据完全打通）
记者了解到，目前“大管加”系统是按照企业员工使用人数按日付费，每人每天2元。付费企业需要提前向大管加系统按照1:1的比例将人民币兑换为“加币”。
这样的付费机制，一方面为企业主提供了很好的便利性，能够及时调整开通核心OKR功能的部门人数，也能及时去除离职员工的权限。另一方面，引入“加币”这一内部流通货币是为了未来实现供应链金融的布局。
值得一提的是，除了销售团队以外，加号科技还有一支客户成功团队。正如文章开篇提到的，OKR的方法虽好，但任务在下达时却总会发生偏离的状况。所以加号科技为每个成功付费的企业共提供4次内部培训并伴随案例讲解。
这样做的好处在于一旦企业熟用OKR系统模块后，用户将对平台形成粘性，其生命周期将得到有效延长。另一方面，由于培训客户需要花费额外的时间与成本 ，加号科技在未来做大规模市场拓展时，速度可能会受到一定影响。
吴今平向记者展示，目前包括招商银行、德勤、中广核、富士康、杜蕾斯在内共有100家左右企业已经付费成为大管加的客户。
竞争对手方面，吴今平认为，大管加最大的差异化是站在企业主的视角上提供公司管理的解决方案。而类似纷享销客、teambition则是从员工视角或工程师、设计师视角切入。过去3年，加号科技共投入30多个工程师进行产品研发，在产品体验上吴今平非常自信。
加号科技创始团队大部分都有海外留学或工作的经验，创始人吴今平硕士毕业于英国华威大学工商管理专业，曾在怡亚通和富士康任职。CTO王广仁硕士毕业于西北工业大学软件应用技术专业，曾任职腾讯并负责财付通的开发工作。首席数据科学家 Ravish Azad 为印度理工学院计算机科学硕士，为App Annie 创始成员。除此之外，还有两名创始成员分别来自Hay Group中国 总部和德勤纽约总部，都拥有数年企业管理咨询和信息化系统实施经验。
加号科技于2014年百万级别种子轮融资，2016年获得千万级别的天使轮融资。预计今年年底明年年初将开启新一轮融资。
来源：36氪，作者：张达，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5080225.html
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OKR
为什么微软等公司取消绩效考评？绩效管理如何借假修真
作为一个OKR管理方法的践行者和推动者，我们一直在说OKR是一种绩效管理工具，但在实际接触一些HR当中，最常被问到的问题是，你说OKR最好和绩效考评不挂钩，那你告诉我，绩效考评怎么做，奖金怎么发，如果不涉及考评，OKR有什么用。
坦白讲，这样的问题很棘手，大家一听到绩效管理，总是下意识的和考评挂钩，似乎绩效管理就是为考评而存在的。KPI、360评估、强制分布等等这些都是绩效经理非常熟悉的工具，绩效经理日常的工作就是如何科学的制定考评标准，如何制定一个合理的奖金发放和晋升规则。所以屁股决定脑袋，绩效经理最为关心的显然是，你如何帮我制定这个标准，如何保证这个标准能让大家都满意。
据调查显示，只有12%的企业认为他们现行的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为投入的时间与回报相符。
古人云：“不患寡，患不均”。绩效考评之所以受大家诟病，是因为我们确实很难找出一个科学的考评方式让大家都满意。单纯的去执行某种标准，总是会有一些短期逐利和本位主义的员工获得较高的评价，也会有一些兢兢业业不善表现的员工获得不公的待遇。这样很容易导致大家将关注的重点放在考评的合理性，而非工作本身。
近几年，一些大公司也纷纷放弃绩效考核，重新思考绩效管理，如一些文章“绩效主义毁了索尼”、“埃森哲放弃了绩效考核”、“通用电气都不玩绩效考核了，怎么还在看！”“微软取消了强制分布”等等都在讲绩效考核的弊端，绩效管理本身一时也被推向了风口浪尖。
首先我们必须要明确的是，绩效管理≠绩效考评。绩效管理的本质是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标，而绩效评估则是考察员工过往的成绩，从而做出薪酬和和优胜劣汰的决策。
正如腾讯张小龙所说，“KPI是副产品，只有把事情做好，KPI自然会达成。”绩效考评也是副产品，只有做好了绩效管理，驱动员工做有价值的事，所谓的考评目的也自然会达成。
那么，如何做好绩效管理？
佛学中有一个词叫做“借假修真”。意即人的肉体只是载体，是假体，人是借助这个假体修行，获得真我。对绩效管理就是，任何工具和方法都是完成企业战略目标的工具，结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。
所以绩效管理要回归到绩效本质，工具只是帮助实现真我的手段，即如何通过这些假的工具达到驱动员工和完成公司目标的目的？
如果从正向的角度思考，如何让一个员工或团队能够高效率和超预期的完成工作？不外乎三点，1.有其认可的目标和价值取向；2.有合理的完成方法；3.有内在或外在的激励确保执行力
如何做到？传统的方法是用KPI去定目标，用标准的流程确定方法，用胡萝卜加大棒的方式提高执行力。这样管理流水线工人没有任何问题，但在管理知识密集型员工时，存在更多的不确定性，员工更加在意的是你给我的目标是不是我认可的？标准的流程是否能达成应有的效果？奖赏和惩罚机制是否客观？
这需要我们管理时更加注重持续的沟通，要落实以人为本的管理方式。沟通什么？沟通目标达成一致，沟通实现方法达到培养员工和领导力，通过即时的调研和奖励促进协作。我们认为以下方式可以增进沟通，提升绩效管理效率：
1、利用OKR对目标进行不断沟通
OKR （objective and key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR通过对齐个人和团队及公司的目标，能够明确员工的工作价值，驱动员工实现目标。相对KPI，OKR具备更多的灵活性和挑战性，且OKR的目标是需要上下达成一致，而非某种基于考核的强制目标设定。
OKR的设定原则是：
目标设定要有野心，超出一点能力范围最好，要体现目标的价值及影响力
目标数量一般不超过5个，每个目标对应的Key Result应该在4~6个
Key Results 要有截止时间并且可以量化
公司范围内争取做到60%以上的目标是自下而上提出
所有敲定的目标应该是员工和管理层共同接受的，不能独裁
每个员工对公司目标及团队目标是非常认同的
确定后的OKR应该在全公司公开透明，且要高频率的review
OKR是确保目标充分沟通的方法，需要公开透明，自下而上，且需要目标执行的透明和可跟踪。OKR在google实行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用，国内今日头条、杏树林、问卷网等公司也在推行，OKR越来越被企业青睐。
2、定期1对1面谈，促进员工成长
定期的1对1沟通能够更充分的掌握员工的心里状态，并达到培养员工、促进员工成长的目的。不少企业建立了这样的制度，上下级定期进行沟通谈话。但事实在执行过程中，员工往往陷入不知道如何谈，怎么谈的境地，最终可能会流于形式。我们在1对1面谈时，需要引导管理者做有效的沟通，培养管理者能力。
典型的沟通方法可能是：
破冰，创造良好的沟通氛围
让员工讲讲最近的工作状态，有没有遇到什么问题
取得的成绩，想要产生什么影响力
有没有什么晋升目标，需要什么帮助
下一步计划是什么
此外，除培养管理者必备的沟通技能外，还应该让管理者形成一种习惯和惯性，创造企业自由透明的沟通文化。
3、高频调研，听取员工声音，提高敬业度
美国有个公司叫tinypulse，这家公司是一个即时调研平台，专注于做员工敬业度调研，通过定期向员工发送简单的小问题，去了解员工的工作状态或者公司的某项工作是否有效，这样的调研是匿名的且高频的，相对国内一些企业每年一次大规模的敬业度调研，通过tinypulse反应出的问题更加真实和客观，为企业提供决策支撑。员工也可以通过这样的沟通渠道自由发声，让公司知道自己的想法及建议。
4、即时肯定，不定时赞赏
对罗辑思维熟悉的人可能听说过，罗辑思维内部有一个节操币制度，每位员工每个月都有10枚节操币，每一枚节操币都代表25块钱，员工可以把节操币发给任意他觉得对他帮助大，有很好协作精神的员工。收到节操币的同学可以在周边的店铺兑换咖啡、零食等等，一年中得到节操币最多的员工在年底还可以多领三个月的年终奖。除了罗辑思维的节操币，还有雕爷的波询币，乐纯的小红花等。这些不定时的肯定虽然带来的物质收入不多，但却大大的激发了员工工作的热情和价值，每一次努力如果都可以得到同事和公司的认可，则下次就会投入更多的精力到工作中了，公司较易形成正向循环的激励机制。
5、360反馈，反馈而非考核
提到360，大家应该都不感到陌生，很多公司都采用360考核，个人、同事、领导多维度评价员工。但360的效果却评价不一，在一些公司完全流于形式，同事之间不说不足，只讲优点，不说例子，只讲套话。事实上，从360本身的出发点来说，是希望从评估中让大家得到反馈，知道优势和不足，从而更好的完成工作。之所以最终流于形式，极有可能这些公司也把360当做了考评的工具，360的结果直接决定了强制分布的结果，一定要选出最优和最差的员工，这样显然让员工之间不好处理复杂的人际关系。
工具无错，是我们用错的地方。把360当做沟通反馈的工具，力求做到公开透明，可能反而会起到应该有的效果。
企业绩效的达成应该是过程管理驱动，而非结果考核驱动，我们一定要扭转这个思路，将更多的精力投入到如何创建良好的沟通文化，培养领导力上面，而非建立考评标准上面。
说了这么多，估计还是有些HR会问，道理我们都懂，也都在做，但考评也是一定要有的，要不怎么去淘汰不靠谱的员工，识别表现突出的员工呢。
如何考评
首先我们建议不要投入大量的精力在考评中，这样反而可能会倒行逆施。其次，如果一定要考评，取消简单的指标性考评，而是可以思考把考评的更多权利放到直线经理和员工自己手里，HR可以提供知识性的服务，每个团队都应该有团队的目标和使命，在达成目标的过程中，拥有正确价值观的团队会自动形成优胜劣汰的机制。
比如德勤在每个项目结束时，组长会回答以下4个问题：
根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。
根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。
此人濒临表现不佳的境地。
此人如今已具备晋升条件。
微软在衡量员工价值时，会用影响力去判断。谷歌虽然有强制分布的形式，但谷歌更注重员工意见的达成，如去关于奖金分配和个人工作是分两方面两个时间段去做的。
相对简单的强制分布，这样的方式能让员工的能力体现的更加全面和立体。
最后还是那句话，借假修真，注重绩效沟通和管理，考评不是目的，以上这些做好了，考评结果只是是副产品。
本文作者，人才易（微信公众号：人才易）。致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台，系统主要功能包括目标管理、绩效反馈、1对1面谈管理、调研统计、赞赏平台等多个功能，通过系统化和数据化的方式帮助企业内部对齐上下级目标，建立沟通渠道，提升管理效率。
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OKR
Betterworks:如何给公司设定目标？继 KPI 和 OKR 之后，目标科学思维成“新晋之王”
编者按：如何让员工表现更出色是所有企业的难题。KPI就是手段之一，但之前因为一些负面的事情KPI已经受到了抨击，甚至得到了kill people idea的坏名声。但是这并不能说明目标是个坏东西。“无目标的努力，有如在黑暗中远征。”“瞄准天空的人总比瞄准树梢的人要射得高。”KPI可能只是把目标用错了方式。相比之下，OKR（目标和关键成果）通过让所有目标的公开透明化（下级也能看到上级的目标）来协调公司的整体表现。目标科学思维又在此基础上更进一步，利用人类行为心理学对其进行涡轮增压，提高互动，养成习惯。我们看看BetterWorks是怎么做的。1980年代中期，英特尔的格鲁夫和Oracle的Gary Kennedy都开始利用传统模型给公司设定目标。他们开放出来的这套方法就是所谓的Objectives and Key Results（OKR，目标和关键成果）体系——后来又经过了Google的调优（至今仍忠实地履行）之后一下子变得出名起来。很长一段时间以来，它都是公司用来进行规划和协调的最新也是最好的工具。不过现在一种新方法已经出现了，它就是：目标科学思维（Goal Science Thinking）。
目标科学思维，是以OKR为基础，结合人类行为心理学，增强互动，推行习惯做法的一种方法。这套方法把我们一般人用来养成好习惯的所有技巧和手段都利用上了——只是把它们重新想象一下，用来帮助大型团队牢牢把握住业务目标。
这一切都是一家叫做BetterWorks公司的业务范畴。BetterWorks的CEO是Kris Duggan，他把“dogfooding（自己试用）”这个词提升到了一个全新的层次。BetterWorks致力于为Kroger、Pact以及AOL等公司开发具有领先优势的目标跟踪软件，为此他们利用了自己的产品来制订开发出更好产品的目标。在这一过程当中他们发展速度惊人——仅仅去年就新增了50名新员工，让它的软件扩张能力接受考验。
在这次独家专访当中，Duggan 跟我们一起分享了目标科学思维如何能让公司目标更加面向数据驱动并具备协作性，也因此最终变得更加成功。在这过程中，他披露了一些令人惊讶的数据，这些数据跟制订和追求目标的方式有关。此外，他还解释了为什么我们需要新标准来真正做到最好的原因。
数字说话
在目标设定如何影响公司方面，BetterWorks团队已经完成了一些研究。以下是其中一些比较有趣的发现：
采取正式目标设定做法的公司，每年在财务表现方面处在顶尖水平的几率要大3.5倍。
只有7%的员工报告说已经完全理解了公司的战略，以及对他们帮助达成公司目标的期望。
一般员工每次只能致力于3到5个目标。
在全年当中每2位资深领导中只有1位会修订目标。
经理级的员工当中每3位有1位会在1年当中修订自己的目标。
一线员工当中每5位有1位会在1年当中修订自己的目标。
所以，虽然领导已经尽可能引入流程，让员工跟整个公司的目标关联在一起，但他们仍然失败了。这有几方面的原因，我们会在下面深入探讨。这里显然有很多机会，但执行起来需要帮助。
一致性与可见性
据说BetterWorks的员工100%都参与到目标制定中，并且甚至从签到到审核的整个过程都会积极致力于目标的实现。他们的这套系统把一致性和可见性都给最大化了。
首先，公司的每一个人都能看见其他的目标。不存在任何的秘密或者隐秘议程。这里已经没有等级之分——下级可以查看上级经理的目标，甚至其他完全不相关团队经理的。
有趣的是，BetterWorks发现，相对于关注自己的目标，下级更喜欢监督上级的目标，这个比例要高出20%。显然大家对这类了解和透明度都非常渴望。在更老更传统一点的体系里面，这是不可能的事情。只有经理可以审核下级的目标。
让目标对所有人可见是组织协调一致的必要条件。
为了让目标有效（比如起码有实现的可能），必须由个人起草自己的目标，然后交给经理审核，再由双方跟踪。如果真正透明的话，你会知道自己的目标跟经理的目标、整个公司的目标，以及同事的目标是有关联的，而不是相互冲突的。
OKR与目标科学思维的一大区别是，后者的目标可以有跨团队跨部门的多个贡献者。比方说，Duggan 可以是公司沟通负责人某个目标的贡献者—比如推出若干介绍公司的文章。销售也得跟营销合作来沟通如何传递信息。营销必须跟工程配合才能真正理解产品。可见性是的这种层次的协作不仅可以实现，而且还能得到记录和监控。
Duggan 说：“我们发现有跨职能贡献者参与的目标完成情况总是更好。整个公司都能看到的目标要比私有化的目标检查率高10.4%”
在此基础上，每个季度大家都更容易把自己看成是公司大目标的贡献者。每个人都在讨论个人目标如何与公司的主要目标协调，但是它们之间的关联还是看不见的。所以这就需要有明确的表达，比如某人点击一下按钮，说某个团队的工作贡献是最高水平的，BetterWorks已经见识过这种动作的威力了。
值得指出的是，把这类功能做到你的目标设定里面未必需要利用 BetterWorks。像Google Doc这样简单的工具也可以，只要把那些工作对公司的各项目标有贡献的人的名字列进来就行了。
一致性也至关重要。BetterWorks建议每季度设定一次目标，并且要全公司参与，这样好平衡自顶向下和自底向上的优先级（Duggan给公司一周的时间制定自己的目标，并且对整个公司提出想法）。行为科学家Gary Latham不久前发现，参与目标制定的利益攸关者最终在实现这些目标上也会做得更好。这应该成为每一家公司的目标。
然而季度性的对话却比较少。所以BetterWorks的领导层每个月都会抽出一小时的时间坐在一起，深入回顾一下季度目标的进展情况。
Duggan 说：“对于重视目标设定的任何人来说，设了目标然后忘掉的危险永远存在——实际上大部分人都这样。你必须定期审视、评估目标，衡量进展情况才有机会成功。”
去年，BetterWorks在一家大型互联网公司进行了实践。这家公司有将近1000名员工，他们都采用OKR，只是做法都不标准。一些部分用Asana。一些用Google Docs。这种碎片化损害了领导层围绕着目标制定给出同意指令的能力。而当大家都采用了同一套系统之后，他们总共制定了20000个目标，得到了80000个关键结果。第一季度，有60000次的目标查看看的都不是自己的——换句话说，一个季度之内大家平均看了12个别人制定的目标。
人人都有看同事想要和需要什么的动机，只是需要一个集中一致的工具。
要想把可见性和一致性都落实到位，最简单的触发器之一可能是一对一面谈。因为面谈双方都想看到并理解对方的目标。这样的话他们就能提供更有针对性的反馈，帮助监控进展，还可以更好地理解怎么相互帮助和支持。为了获得所有这些好处，要在一对一面谈之前让每个人都评估一下对方的目标，要在全公司都推广这种做法。
Duggan 说：“这是一次很重要的对话，通过这场对话可以了解到事情的进展情况，什么地方会受阻，以及周围其他人如何可以帮助排除那些障碍。目标在每一场一对一对话之前和之中应该都能得到提升。”
锻炼“目标肌肉”
Duggan 说：“一些公司执行任务的“肌肉”的确很好——他们随时都能完成很多小事情，感觉真的很有生产力——但是他们的“目标肌肉”真的很弱。因为在所有这些活动背后他们往往缺乏深思熟虑、没有方向。如果你的公司是这样的话，就一个健身运动者来说这属于失衡，手臂很粗，但腿很细。”
锻炼“目标肌肉”，也即定期有效地利用目标来完成优先事项的最好办法，是无情地、不断地反复进行互动。
据BetterWorks，在一个季度之内目标所有人查看自己目标10次或以上的话，目标实现的可能性要比仅仅看1、2次的那些高21%。有机制来强制定期做这样的事情是值得的。
这些工具当中最强大的当属社会强化。无论你用什么系统来记录和跟踪目标，都强烈建议尽可能让同事之间相互可以对对方的目标和关键结果进行评论，并且定期提供反馈。
这些评论可以是问题、建设性批评，也可以是表扬和鼓励，这都没关系。重要的是它可以激励大家不断回到目标上面去看看别人说了什么。如果可以做到的话，最好可以跟Slack、推送或者电子邮件挂接起来，方便对方知道。
Duggan说：“有个实验是这样的，就是让人写下自己的目标，分享给朋友，然后每周都把进展情况告诉朋友。相对于只是自己写下目标的人来说，他们的成功率要高33%。”
要意识到任何多样性对促进行动都非常重要。每次回去看看评论或者只是同事的一次点赞，他们都会检讨一下别人写的东西，考虑一下项目的现状，然后提高努力。
BetterWorks把这种认识又提高了一步，对于那些围绕着目标开展社会化互动的员工予以奖励。比方说，每一个季度末他们都会给检查自己目标最多、对别人目标评论最多等的人颁奖。
利用社交活力还有一个好处：可以鼓励你最有影响力的团队成员设定雄心勃勃的个人目标，并且邀请他人加入。在BetterWorks，有一位工程师设定了一个目标，要在一个季度内做20000个俯卧撑，并且发出电子邮件说别人如果愿意的话可以给他"捐赠"俯卧撑。后来有超过10个人愿意加进来给他的目标做贡献，最后他们一共完成了24000个俯卧撑——比原定目标超出了20%。后来更多的人又陆续设定了仰卧起坐、骑车、抓Pokemon等类似的目标。
相对于商业目标，个人目标天生就是情绪化的，容易唤起同理心，并且能吸引不同程度的兴趣。通过在全公司内鼓励这种行为，你可以刺激大家更频、更深入地与同事联系。这强化了围绕着目标进行协作的做法，还会让大家更频繁地再访自己的目标。
锻炼“目标肌肉”的另一个机制是让大家对查看进展上瘾。
Duggan说：“量化自我运动，比如像FitBit、Jawbone等活动跟踪器，已经证明了大家希望获得频繁、可衡量以及可视化的反馈，而图形化则是关键。当个人得到这类积极的、可视化的反馈时，就会塑造他们的行为，让他们采取更加可衡量更加一致的办法去实现目标。”
有些软件能让你的团队看到好看的进度条，假设你买不起这样的软件，没关系。你一样可以让他们看到自己的进展情况。这可以是一个不断加长的完成项目和任务列表。或者是一个把完成的行变成绿色的电子表格。无论形式如何，作为你的目标系统的一部分，你都需要一个用户友好、容易消化的完成反馈。
当大家有能力推动目标进展，并且看到进展情况时，他们大脑的愉快中枢就会被点燃。同样是大脑的这个区域也喜欢看到推特被转发和Faebook帖子被点赞。如果你让他们可以方便地用这种方式把自己的进展图表化，他们就会频繁地做这种事情，然后也会更频繁地想起自己的目标，并因此完成更多事情。
塑造员工这样的行为不可能一夜实现。不要指望提供了社会化工具和进度工具之后，所有人就会马上喜欢上你的目标设定系统。Duggan 说：“要给自己2-3个月的时间，通过不断增加的互动来锻炼出目标肌肉。要从你的中层经理做起，从而做出积极表率。利用对这套系统狂热的‘目标大师’在普通员工进行宣传和教育。你会看到他们转化的。”
30天的启动期
作为新产品早期采用者的大本营，初创企业往往很愿意尝鲜，试用大量的新工具，但是很多最终都会放弃。对于目标类工具来说这种事情太常见了，因为它最需要的就是坚持不懈。但是，正如Duggan所发现那样，大家往往能够坚持使用自己一开始工作时接触到的工具。
“如果你希望某个app或者产品成为永久的文化试金石，在培训过程当中就要把它集成进来。”
BetterWorks就用自己的目标软件来快速跟踪新员工的生产力，同时让目标设定一开始就是默认工作。
说实话，如何让新员工有生产力这件事让我彻夜难眠。
Duggan有一套叫做30天启动期的培训机制。
这件事从招聘经理给新员工发送欢迎邮件开始。当然，里面会有一些介绍信息，团队人员简历等等。但是里面还邀请他们马上用BetterWorks创建目标——一个他们打算用头30天完成的目标——完成要有关键结果和里程碑。（要求他们要有闯劲。）
而经理的工作就是迅速进行评论，既有表扬，也要对员工建立的目标提供反馈。这让他们进入发表评论和看别人对自己目标评论的节奏。同时这还可以在员工和经理的沟通和期望之间划出清晰的界限。
Duggan说：“这推动了一场健康的对话，有效地在30天内让新员工知道‘碾压’在我们公司是什么样子的。从我的经验来看，让某人跟公司协调一致的最快办法，就是演示成功是什么样的。”
这个过程让新员工养成了公司希望的沟通方式。比方说，研究表明，制定积极目标可创造更大的成就。假设有个目标是“15个问题不要答错3个以上。”这属于消极目标。积极的设定应该是这样：“15个问题答对12个。”这鼓励大家尽力而为而不是避免失败——语言对结果的影响至关重要，即便看似微妙的差别也影响很大。也是大家愿意制定更高目标的原因。主动追求更高往往收效更好，即便目标并不能完全达到。只要员工定义好了自己的目标，并且有能力实现且没有任何冲突的话，在难度与工作质量之间往往具备正线性关系。
要想让目标设定在你的公司见效，全员参与必不可少。从培训开始是朝着这个方向迈出最有力的一步。但是也需要严格执行来推进。Google每年要跑4遍类似这样的系统，迄今已经执行了17年了，但还是不够完美。
Duggan说：“目标科学只是工具，不是宗教。不过如果你做得合适，它对你的企业以及如何获得惊人结果还是有相当影响的。”
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OKR
OKR和KPI有什么区别？
自从英特尔于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以来，到谷歌等互联网企业将之发扬光大，业界关于OKR的探讨和使用就开始成为热点，到底OKR和KPI有什么区别？OKR会不会是另外一个BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）？什么样的企业适合从原来熟悉的KPI转型到OKR？
从定义上看，KPI是是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI存在的理论基础是工业化时代的“二八原理”，即20%的工作决定了80%的成效，所以抓住这20%的工作，并考核它就可以确保绩效符合目标。而互联网时代不是二八原理，起到决定性作用的是“长尾理论”，变化的加速和环境的不确定性导致KPI不能很好的评估绩效，于是一套更简单的定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法OKR就被拿到了前台。
在考虑什么样的企业适合OKR之前，我们先来看看两者有何区别？从谷歌和自己的实践来看，个人认为KPI和OKR有如下五个区别：
第一：服务的目的不一样
KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。
第二：表现的形式不一样
KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样
KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。
第四：使用的前提不一样
最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率
第五：评估的频率不一样
如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。
虽然有如此多的不一样，但很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已；另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。
到底如何才是适用的情况？核心的转变是理念的转变，否则就会变成新瓶装旧酒，换汤不换药。核心理念把考核变为促进业务的发展，把唯上的KPI变为大家可以共享的挑战性目标，在关注结果的同时也关心过程。所以当管理者不依赖于KPI的数据来管理，当企业的发展需要做到自下而上的灵活自动自发的时候，可以考虑采用OKR，这是一个目标明确的过程，没有人会担心对自己不利，也不担心奖金与这个关联，所有的目的都是为了提升业绩。
OKR对于创业型的公司是有效的，对于团队作战的单元是有效的，对于快速变化的环境是适合的，但对于稳定的生产型企业则没有必要。管理上盲目追求新概念是没有意义的，评价一切管理的根本是“是否有效”！事实上，管理不只是一门技术，它更是一门艺术，技术与艺术最为本质的区别在于能否被复制，艺术是不能够被复制的，唯有适合被管理者的需要的管理才是最为有效地管理。
作者简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任复星集团人力资源部副总经理，曾经在渣打银行、上海贝尔阿尔卡特等公司任职，目前还担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。
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