【仁云】警惕拖垮企业的两条绳子，浅谈专业化平台管理下的人力资源共享服务策略！
随着我国企业规模的逐渐壮大，人力资源管理逐步成为战略规划的重点，企业纷纷开始探索新的管理模式，以求降低人力资源管理运营成本，提升管理效果。
我国企业对于先进的人力资源管理的实践较少，经验不足，导致企业人力资源战略规划不够、政策性管理不完善，这给企业可持续发展带来诸多问题，最突出的矛盾点就在于运营成本高和运营效率低下，这是拖垮企业的两条绳子，必须用科学合理的管理模式变革将其割断，帮助企业获得新生。
当前我国大部分企业中人力资源部门内仍按照业务模块进行岗位任务划分。不管是绩效考核人员还是薪酬福利岗位，在涉及与业务部门沟通和确认集团政策战略时，都需要亲力亲为。
一是重复的沟通过程耗费了大量的时间成本。二是员工素质能力和专业水平良莠不齐，对于企业规划和业务部门需求的理解不同，导致企业人力资源管理工作的整体效率和效果欠佳。
员工固守本职，对于其它业务模块的专业知识缺少了解，长此以往，人力资源部门与企业整体发展步调难以一致。
在企业的建立和成长初期，人力资源管理工作范围较窄，主要集中在行政事务上，核心职能是员工的薪资发放和劳动关系管理。所以过去很多企业有劳资科却没有人力资源部门。
随着企业的发展壮大，人力资源也成为了战略规化的前沿阵地，但企业内部人事部门却未能与企业发展变化保持同步，依旧以实务性操作为主业，缺少对人力战略规划相关知识和实操能力的学习。
面对企业战略规划层面的需求，内部人力资源员工无法担责，企业就只能将此类工作交由外部第三方咨询公司来做，这进一步提升了人力资源的运营成本，也无法保证制定的战略具有持久适配性和长期效果。
目前，由于人力资源部门内部没有进行合理的专业化划分，所以员工的操作流程互相有交叉，有重复，对同一业务的权责归属不明确，增加了对其绩效考核的难度，影响了人力资源部门的整体工作效率。
掌握人力资源战略规划能力的员工被迫参与实务性操作，擅长与业务部门沟通的员工被安排在业务流程前端处理数据和信息，类似这样的情况不胜枚举。
不按照专业化对员工进行合理安排，就是在消耗企业的人力资源价值。只有“各尽其能，各司其职”，企业的人力资源业务才能得到整体上的流程优化和效果提升。
人力资源三支柱理论的优越性并不是通用的，企业需要合理评估自身的发展现状和需求，来考虑是否广泛使用共享服务模式，建立三大中心。
对于已具备一定的实力并且正在进行运营市场扩展的大型企业来说，建立人力资源共享服务模式是适合的。而对于体量较小、发展时间较短的中小型企业来说，基础性的人力资源部门就已经能够满足企业的需求，那么就不需要盲目跟从优秀理论建立三大中心。
当企业充分理解自身的发展情况并决定升级人力资源管理模式时，管理者需要做好转型的思想和成本准备，对人力资源部门员工进行有效地培训，向其传达共享服务模式的优势和特点，帮助其理解管理升级必要性，并为共享模式建立后的工作开展做好准备。
对于跨国企业来说，管理者还需要决定三大中心的办公所在地，发挥不同地理区域的成本优势和人才优势，来降低三大中心的运营成本，强化三大中心的服务质量。
在进行了可行性分析和前期准备之后，企业开始建立人力资源共享服务中心、人力资源专家中心和人力资源业务伙伴团队。
一方面，企业需要对现有的人力资源业务人员进行考核和专业化评价，对员工的岗位归属有一个规划。
另一方面，企业需要明确新的人力资源管理需求，从市场上招聘更多多元化、综合素质过硬和专业性强的人才。
比如，人力资源业务伙伴的人选既需要人力资源专业背景，又需要业务部门专业知识，最重要的是要有极强的沟通和协调能力，使其在人力资源部门和业务部门之间形成沟通桥梁。
在管理模式升级前，企业内部可能不具有这样高素质的员工，那就需要进行市场招聘来充实业务团队。
同时，传统的人力资源部门不承担专家中心的职能，企业需要从外部咨询公司中发掘人力资源专家，站在更高层次的角度上为企业出谋划策。
市场竞争机制讲求“优胜劣汰，适者生存”，需要经营主体不断提升产品和服务质量，增强竞争力，获得更多发展的可能性。
在人力资源共享服务模式建立之后，人事部门不再只承担工具性职能，而是拥有更多的灵活度和主动性来参与企业整体的发展运营。
处于前线的共享服务中心和业务伙伴需要将员工、管理者、业务部门和企业主体的真实诉求输送给专家中心，为优化企业人力资源战略层作参考。
这个流程可以是企业内部建立的，也可以部分外包给第三方，所以企业内部三大中心是需要保持服务质量的，否则企业会出于成本和运营效果的考虑，用外部机构替换内部中心。
这就要求三大中心提升服务意识，对于企业内人力资源问题保持敏感度，同时中心内部员工不断提升自身的专业化水平，在与外部第三方替代者的竞争中赢得业务运营机会。
企业人力资源战略的制定和调整需要大量人力资源信息的支持，跨国、跨主体的实务性操作需要共享管理流程和整合数据，这就需要利用信息技术建立符合企业需求的管理系统平台，协助管理者高效开展人力资源服务工作，为不同主体对接三大中心提供线上渠道。
比如，员工普遍关心薪酬绩效相关的信息，对于考核结果和劳动关系政策等存在咨询需求，这就需要共享服务中心提供员工自助服务，通过信息化平台搭建、微信或网站等渠道，方便员工随时随地与企业人力资源运营共享服务中心取得联系，及时解决疑惑，得到问题的答复。
在大数据技术和“互联网+”的赋能下，人力资源管理平台能够整合多项任务流程，实现海量数据存储、实时信息发布、资料数据传送及存档、信息收集和分析、系统自动考评和回复等功能，极大程度上解放了人力资源价值，让三大中心的员工将更多的精力投入机器无法取代的工作项目，从而提升人力资源管理的软实力，间接增强企业员工的满意度和对企业的认同感。
建立人力资源共享服务体系，标志着一个企业人力资源管理从粗放型走向精益管理，这是企业管理模式的一个升级过程。
在此过程中，离不开人力资源管理相关人员的努力和业务支撑，才能使科学设计的共享服务体系真正落到实处，从公司上层到企业基层连接起无数沟通和服务流动的桥梁。
因此，提升三大中心中人力资源管理相关人员的业务能力水平和综合素质至关重要。加强内部培训，储备更多优秀的人力资源管理人才，是企业不断升级人力资源共享体系的基础和保障。
特别是传统的管理模式中，企业人力资源部门主要负责基础性业务，对于人力资源战略规划方面缺少经验和专业知识储备，同时对于人力资源业务伙伴模块的运营方式欠缺了解。
所以，在进行人力资源共享服务模式的设计和建立之初，就应该同步对人力资源部门的员工进行企业战略和人力资源业务伙伴模式的知识科普和宣贯，并利用测试和考核等方式确保培训宣贯活动的效果落到实处，为快速有效地建立起三大人力资源服务中心做好准备。
人力资源共享服务是符合现代企业发展要求的先进管理模式，特别是对于大型企业和跨国企业来说，人力资源管理的整合和优化会带来极大的成本优势和创收动力。
在共享服务模式下，一个企业的人力资源管理是强调服务的，将以内部员工为服务对象，并动态参照企业战略政策的变化，以信息化、智能化的视角创新管理思路。
唯有这样，企业人力资源需求才能被合理对接，人力资源战略才能长久体现企业发展的适配性，人力资源管理工作才能有序、高效、高质量地开展。
注：文章节选自《中国集体经济》，作者：李娜，原文标题：《浅谈专业化平台管理下的人力资源共享服务模式》。
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